發(fā)展離不開改革，改革是企業(yè)發(fā)展的根本動力。近年來，晨鳴紙業(yè)集團結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷推進企業(yè)人事、用工、分配三項制度改革，促進了企業(yè)的快速健康發(fā)展。目前，集團生產(chǎn)規(guī)模已達到60萬噸，較1996年擴大了4倍，經(jīng)濟效益連續(xù)多年名列全國同行業(yè)首位。
去年以來，為適應企業(yè)規(guī)模迅速膨脹和我國加入WTO的新形勢，晨鳴集團進一步加大了三項制度改革力度，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，使企業(yè)順利實現(xiàn)了“十五”計劃的良好開局。
在人事上，晨鳴集團對公司所有管理人員，從公司高級管理人員到中層干部，本著公開、公平、公正的原則，全面實行公開競爭、擇優(yōu)錄用，并面向社會公開招考，取消了干部與工人的身份界限，去年有50多名公司員工和公司外優(yōu)秀人才走上了中層及以上領導崗位，進一步拓寬了公司選拔任用干部的渠道。
同時，徹底搬掉“鐵交椅”，對領導班子成員和中層干部分別按照5－10％的比例實行年度末位淘汰，管理人員竟聘上崗、能上能下機制的建立，有效地增強了在職干部的壓力感、危機感和不斷戰(zhàn)勝自我、超越過去的意識，激發(fā)了干部員工的內(nèi)在潛能，促進了干部隊伍整體素質(zhì)的提高。
在用工上，晨鳴集團借鑒海爾的管理模式，全面推行了定崗定員、優(yōu)化組合和“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，在對生產(chǎn)系統(tǒng)和管理科室各個崗位重新進行分析的基礎上，結(jié)合崗位工作指標量化，本著精簡高效的原則，全面進行了優(yōu)化勞動組合。
去年，晨鳴一廠、二廠生產(chǎn)車間先后減員198人。與此同時，采取“請進來”、“走出去”等多種方式不斷強化在崗職工的培訓，通過引、招、聘等形式，先后引進各種人才180人，優(yōu)化了公司職工隊伍的知識結(jié)構(gòu)，并為企業(yè)的快速發(fā)展儲備了人才保障。
在分配上，晨鳴集團徹底打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”，對公司領導班子成員不再以職位、工齡、資格為分配依據(jù)，而是以工作量、工作質(zhì)量、工作效率、綜合素質(zhì)和管理能力等作為主要依據(jù)，確定崗位基礎分。
在此基礎上，根據(jù)日常工作實際情況，分別由分管領導和公司主要領導進行綜合考核評價，并與所分管部門的工作質(zhì)量掛鉤，每月的考核結(jié)果作為發(fā)放年薪的重要參照，月考核平均分高，其年薪也相應增加； 對中層干部的分配，按照工作量大小、作用大小、貢獻多少取酬。同時，在分配制度改革中，堅持向生產(chǎn)、經(jīng)營、技術等部門傾斜，從而拉大了分配檔次。通過改革，真正建立起了按業(yè)績、憑貢獻取酬的分配制度，企業(yè)激勵機制更加完善，內(nèi)部活力顯著增強。
在改革三項制度的同時，晨鳴集團按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步理順了子公司管理體制，加強了對租賃、控股公司的監(jiān)督和控制，保證了各子公司的規(guī)范運作，集團運行質(zhì)量實現(xiàn)了穩(wěn)步提高。隨著在建項目的陸續(xù)投運，到今年底，晨鳴紙業(yè)集團生產(chǎn)規(guī)模將在現(xiàn)有基礎上實現(xiàn)翻番，達到100萬噸以上。 |
