記者:曾廠長，您好！非常感謝您能在百忙之中接受我們的采訪，此次機構(gòu)重組生產(chǎn)部改為北京總廠，我們想知道這次機構(gòu)改革在哪些形式上做了變動，與以前相比調(diào)整體現(xiàn)在哪些方面？
曾華祖：你好。其實，2000年我們就有了一個初步的調(diào)整，2001年的調(diào)整是把制造科撤消掉，減少和壓縮管理層次。層次太多，導(dǎo)致整個機構(gòu)運行不是很順暢，功能重疊。2001年進行改革就是要管理層次更扁平化，突出車間主任的責(zé)任，把他們的責(zé)權(quán)利更好地結(jié)合在一起。以前他們這種責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)和利益沒有很好地體現(xiàn)，做好做壞沒有很大的差別，現(xiàn)在就是要做到責(zé)任到位，結(jié)合個人的工作實際更好地考核他們。因此費用指標的考核會更加明確。
記者:那我們這次機構(gòu)改革的最大目的是什么？
曾華祖:更加明確個人的責(zé)權(quán)利，加強整個生產(chǎn)費用的控制，有利于公司生產(chǎn)過程中的成本控制，最終達到降低成本，提高生產(chǎn)效率的目的。
記者：我們在哪些環(huán)節(jié)上作了調(diào)整？
曾華祖：把中間層次去掉，以物流控制為中心，對整個生產(chǎn)過程中的成本進行控制，以車間管理為主體并作為一個核算單位。
記者：主要分為幾大塊？
曾華祖：四大塊。四個生產(chǎn)車間一個改裝車間，更突出車間的獨立性。以物流為主線來控制各個車間相互之間的獨立和協(xié)調(diào)，增加一些協(xié)調(diào)工作量，給他們獨立的空間操作。
記者：以物流為主線體現(xiàn)在哪？
曾華祖：以生產(chǎn)物流為中心，從原材料到產(chǎn)成品出來這條線，經(jīng)過幾道工序，做成成品。公司對這個考核，你領(lǐng)用多少材料、生產(chǎn)出多少、用了多少人，這些費用都要進行考核。
記者:車間獨立出來，我們采用什么方式來管理？
曾華祖：我們固定一個成本控制目標，根據(jù)做出來的產(chǎn)品成本來進行考核，根據(jù)達成目標的情況來看是節(jié)約還是浪費。
記者：與原先生產(chǎn)部相比，機構(gòu)重組增加哪些新的形式？
曾華祖：以前比較粗擴一些，公司僅有一個大概的指標，很多方面沒有進行考核，例如制造費用就沒有進行考核，還有人員工資等方面。
記者：是否設(shè)有一些崗位來監(jiān)督工作？
曾華祖：把這個崗位強化，以前并沒有這樣，并沒有針對一個班組進行考核，現(xiàn)在有一個物控小組，專門考核到班組，他們做出來的成本都有一個定額，如從機臺到包裝，更細下去，以前對于這一塊并沒有做到，沒有將相關(guān)的因素考慮進來，現(xiàn)在都要考慮進去。
記者：做這些工作需要一個協(xié)調(diào)部門，從結(jié)構(gòu)中如何看出？
曾華祖:目前我們設(shè)置廠長助理這一職位，他的工作包括原材料的調(diào)度、車間生產(chǎn)的協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理等。
記者：有些像以前的制造科？
曾華祖：不太一樣，他的范圍更廣，從原材料庫存到領(lǐng)用、機臺、包裝、生產(chǎn)到入庫，廠長助理主要是負責(zé)協(xié)調(diào)工作。原先的技術(shù)組分成設(shè)備科和研發(fā)室，以前在這一塊功能不太明確，研發(fā)室主要是負責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)，負責(zé)一個項目，項目做完交由生產(chǎn)部門來驗收，以前是邊做邊用，現(xiàn)在主要是以項目為主體，要做到車間接收為止。
記者：機構(gòu)進行重組對員工來說，應(yīng)做如何調(diào)整來適應(yīng)我們改革？
曾華祖：基層員工的工作不會受到很大的影響，變化大主要在車間主任和車間主管這一級。他們的任務(wù)、壓力有變化，以前完全是一個執(zhí)行者，上級安排工作便執(zhí)行，現(xiàn)在不同，他們是管理者，他要學(xué)會如何管理，如何降低消耗，如何控制人員的費用，如何提高生產(chǎn)率，還要考慮怎樣用更好的材料做出更有價值的產(chǎn)品，想辦法提高材料的使用性，設(shè)備的穩(wěn)定性，要想辦法拿到生產(chǎn)定單。
記者：這個生產(chǎn)定單同以往的訂單有何區(qū)別？
曾華祖:以前是固定機臺生產(chǎn)固定的東西，定單是指派的�，F(xiàn)在機臺靈活性很強，隨時可以改動，如果機臺質(zhì)量不好，我可以去別的機臺，那么你這個機臺就不會有定單。
記者：如果一個車間質(zhì)量一直提不上去，他們是不是就會接不到定單，壓力是不是很大？成本由生產(chǎn)車間自己負擔(dān)？
曾華祖：他要負擔(dān)成本，壓力會很大。
記者:我們要進行機構(gòu)重組，可能會存在哪些阻力？
曾華祖:目前來說不大。我們的生產(chǎn)已處于一個成熟階段，可以提供一個穩(wěn)定的條件，這樣可能對他們會更有利，現(xiàn)在公司員工都有很強的向上精神，一方面可以發(fā)揮自己的主動性、積極性，個人的才能可以展示出來，這么多年有他們自己的一套，單讓他做一個執(zhí)行者，他的聰明才智就會體現(xiàn)不出來，進行改革后，對他自身也是一個提高，不是機械的執(zhí)行者，更應(yīng)該說是一個管理者，也是一種成就，當(dāng)然做好之后收入也會提高，這是互利的，對公司來說也是一個發(fā)展，公司也愿意為員工提供一個向上發(fā)展的途徑，把他們培養(yǎng)成為合格的管理者。
記者：我們進行調(diào)整會不會造成一些負面的影響？
曾華祖：員工可能會有一些影響，這肯定會存在，這是一種優(yōu)勝劣汰，是正�，F(xiàn)象。在目前生產(chǎn)狀態(tài)下，就看你如何發(fā)揮，包括說車間主管這一級，他們也要想到一點，如何適應(yīng)和調(diào)整心態(tài)，這當(dāng)然壓力大、風(fēng)險大，不會再像以前的大家吃大鍋飯，如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，關(guān)鍵在于自身。
記者:通過這次調(diào)整，對北京總廠的員工有何希望？
曾華祖:多從正面的方向考慮事情，理解公司改革的動機和目的，這肯定有一個適應(yīng)過程，以前是每天下定單然后給獎金，現(xiàn)在是必須拿到定單，你才能有獎金，收入才高。員工必須調(diào)整自己的心態(tài)，市場壓力和競爭告訴我們必須共同來抵御風(fēng)險，大家必須擰成一股繩，才能在競爭白熱化的市場上立于不敗之地。所以說，我想關(guān)鍵還在于思想觀念的轉(zhuǎn)變，要想辦法做到使你的客戶對你的產(chǎn)品沒有投訴，有投訴銷量就會有影響，定單就會減少，收入就會減少。員工要與公司的整體發(fā)展掛上鉤，并且真正結(jié)合起來。
記者：員工應(yīng)如何配合此次機構(gòu)改革？
曾華祖:大家的共同利益是一致的，我們需要的就是車間的“合力”，這才是公司進行機構(gòu)重組的根本動力。就像我們常說的“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”。一個車間好了并不代表公司的整個生產(chǎn)都好了，這就需要各個車間調(diào)整心態(tài)，以公司的整體利益為重，而不是我的工作做好了萬事就“OK”了。我們要注意短期行為。我們要長期發(fā)展，必須對設(shè)備、人才做到愛護和關(guān)心。還有就是個人思想觀念的轉(zhuǎn)變，在一兩年之內(nèi)我們可以吃老本，可是十年、百年之后呢？我們所追求的目標是長期發(fā)展，人才、設(shè)備的充分利用，這是必須考慮的問題。所以，我希望大家能夠轉(zhuǎn)變心態(tài)，踏實工作，爭取個人和公司共同發(fā)展。 |
