鼎盛時期，它的市場占有率為38％，銷售額高達(dá)十幾個億；當(dāng)它被全球最大的紙巾生產(chǎn)商金佰利收購后，卻江河日下。金佰利滿懷豪情地接手該品牌，不料卻在中國市場遭到慘痛的失敗……
成 功
“北邯鄲、南恒安”，曾幾何時，鼎盛時期的舒而美品牌，在中國衛(wèi)生巾市場占有率高達(dá)38%.中外合資舒而美衛(wèi)生巾有限公司（以下簡稱舒而美），20世紀(jì)80年代中期由邯鄲市輕工業(yè)局與香港仰舜國際有限公司共同投資建立，邯鄲方占10%的股份，香港方占90%的股份。由于用人不當(dāng)公司陷入僵局，于是，邯鄲市輕工業(yè)局委任李鴻志為該公司總經(jīng)理。
李鴻志上任后，在公司內(nèi)大張旗鼓地進(jìn)行改革，嚴(yán)格品質(zhì)管理，拓展銷售渠道，建立中國衛(wèi)生巾市場新的“代理營銷機(jī)制”，舒而美衛(wèi)生巾一炮打響。當(dāng)時國內(nèi)衛(wèi)生巾市場，基本沒有競爭對手，空白市場、迅速增加、培養(yǎng)起來的消費需求，使舒而美衛(wèi)生巾很快脫穎而出，產(chǎn)品供不應(yīng)求。
產(chǎn)品長途運輸必然會增加成本，面對出現(xiàn)的競爭對手，如南方的安樂、外來的寶潔護(hù)舒寶、強(qiáng)生嬌爽等的挑戰(zhàn)，舒而美公司及與其密切合作的各地代理商，決定在全國因地制宜、興建分廠�！吧脐惒粦�(zhàn)”，增加舒而美的綜合競爭力。
聲勢浩大的建廠運動波及全國，很快，東北、西南的分廠拔地而起，但仍不能滿足迅猛增長的市場需求，再建廠又缺少資金，正捉襟見肘之際，舒而美代理商紛紛浮出水面，向李鴻志請求建分廠，他們都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鴻志同意他們加盟，但要按規(guī)定上繳舒而美商標(biāo)使用費，并在一定程度上接受舒而美的統(tǒng)一管理。無疑這種模式能被大家接受，這些加盟代理商后來都迅速成為成功的商人，他們都對舒而美、李鴻志抱著感激之情。
舒而美在全國迅速建起9個分廠，并在各地分廠都組建了他們的營銷機(jī)構(gòu)，這適應(yīng)了中國巨大的區(qū)域差異性要求。因此舒而美產(chǎn)品迅速由中原腹地輻射到全國，其銷售額迅猛提升到10億多元。舒而美的巨大成功與各地的分廠、代理商密不可分，卻在很大程度上為未來的巨變埋下了伏筆。
收 購
就在舒而美橫刀躍馬、高歌猛進(jìn)的時候，1994年12月香港方卻將其90%的股份拋售給美國金佰利公司—全球最大的紙巾生產(chǎn)廠家。早在20世紀(jì)90年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中國，但他沒敢貿(mào)然進(jìn)入，而是希望在中國收購一家知名品牌。
成為舒而美品牌的產(chǎn)權(quán)所有人，金佰利接管舒而美在中國市場已有的全部生產(chǎn)商和營銷系統(tǒng)、營銷網(wǎng)絡(luò)和完整的無形資產(chǎn)，舒而美也隨之成為金佰利公司旗下的一員大將。
金佰利在北京成立金佰利—舒而美集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)），原舒而美邯鄲總公司則成為其旗下的一個分公司。
香港控股公司為什么要放棄成長前景無限的舒而美？一個重要原因是舒而美成功拓展的因素：在全國各地迅速壯大的舒而美分公司。
眾所周知，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今仍體現(xiàn)出南方快于北方的態(tài)勢，也意味著中國南部（尤其是沿海地區(qū)）的日用消費品需求明顯高于北方，衛(wèi)生巾產(chǎn)品也是如此。舒而美在全國建廠，出現(xiàn)了分公司在銷量上強(qiáng)于總公司的變化；同時面對分布全國的分公司，在管理上出現(xiàn)了更強(qiáng)的要求，避免“尾大不掉”、建立全國一體化的生產(chǎn)、銷售體系，成為舒而美新的拓展課題。這，也是一個充滿風(fēng)險的難題。
基于上述原因，才有了這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓。
合 作
金佰利在收購舒而美之初，與原“中國舒而美”管理者達(dá)成共識：舒而美在接受美方監(jiān)控，逐步進(jìn)行美式的生產(chǎn)、營銷管理改造的情況下，仍由原中方管理者負(fù)責(zé)舒而美產(chǎn)品在中國的生產(chǎn)、營銷工作，以便繼續(xù)保持舒而美的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭；同時依托原舒而美良好的消費者口碑、品牌形象、完善的營銷網(wǎng)以及原舒而美營銷精英在中國市場的豐富經(jīng)驗，將金佰利公司的其他產(chǎn)品順流而下，占領(lǐng)中國中高檔生活用紙產(chǎn)品的市場份額，完成金佰利公司全部國際產(chǎn)品快速登陸中國市場的目標(biāo)。
當(dāng)金佰利收購舒而美的風(fēng)聲傳到一些舒而美區(qū)域分公司經(jīng)理耳中時，他們的心中充滿矛盾：對舒而美的濃厚感情難以割舍，對美國金佰利的不了解與信任—是被收編還是自己另立山頭？
中國的民營企業(yè)往往有“山大王”作風(fēng)：習(xí)慣于獨斷專行，自己說了算。而現(xiàn)在要全國一統(tǒng)，原先的這些各自為政者雖然嘴上不說，但心里卻不能完全接受。
正當(dāng)他們一片茫然的時候，李鴻志及時出面，鼓勵這些彷徨的經(jīng)理們加入金佰利公司，共同為舒而美品牌繼續(xù)奮斗。
李鴻志是金佰利收購舒而美的積極支持者，他認(rèn)為這樣不僅可以解決原舒而美在管理上存在的問題，而且還可借金佰利的強(qiáng)大實力，為舒而美進(jìn)入世界市場打下基礎(chǔ)。由于他的威信高，分公司經(jīng)理們紛紛接受了這次收購。
不久，新上任的金佰利中國集團(tuán)總經(jīng)理便乘坐專機(jī)對全國9個分公司進(jìn)行考察。各分公司的經(jīng)理們按最高規(guī)格招待他們，擺出了密切合作的態(tài)度。高昂的招待費雖然引起經(jīng)理們的反感，但他們還是被美國金佰利的氣勢壓倒，土生土長成長起來的舒而美經(jīng)理們從金佰利排山倒海的氣勢中感受到金佰利的實力。能在這樣有實力的公司工作，肯定前途無量。分公司經(jīng)理都很興奮，期待著看到舒而美更美好的未來。
金佰利也沒有虧待這些勤奮的中國經(jīng)理們，分公司經(jīng)理年薪20萬元，與原來少得可憐的工資相比，簡直有天壤之別。經(jīng)理們感到自己被尊重、價值得到體現(xiàn)，士為知己者死，他們更賣力地為集團(tuán)工作。
收購舒而美之后，金佰利在一年的時間里果然遵守收購之初許下的諾言，大膽讓權(quán)，李鴻志領(lǐng)著昔日部下，在中國的市場上繼續(xù)橫刀躍馬。一段時間內(nèi)，舒而美品牌銷售取得較好的成績，同時金佰利公司的其他品牌如高潔絲、金貝貝、舒潔等高端產(chǎn)品，在中國市場都能看到蹤影，金佰利實現(xiàn)了登陸中國的第一步。
裂 縫
風(fēng)云突變。1996年，金佰利突然改變收購之初許下的諾言，逐漸削奪各“諸侯”的“兵權(quán)”，為此連燒三把火。
金佰利此舉原因有二：一是想將自己在美國，甚至世界多年積累的行之有效的營銷模式移植到中國，把中國建設(shè)成為金佰利世界大市場的一個有機(jī)組成部分；二是想借此改變因“諸侯割據(jù)”而導(dǎo)致的各“諸侯”擁兵自重、市場割據(jù)的局面，將分散的權(quán)力收回總部，建立中國大市場。
金佰利的策略如下：統(tǒng)一營銷渠道：將各分公司銷售權(quán)全部收歸總部，分公司將原有銷售人員名單上報到總部，總部從中選擇合格的銷售人員，分配到全國各省做省級銷售商，統(tǒng)一由金佰利營銷公司進(jìn)行管理、調(diào)配。
統(tǒng)一進(jìn)貨渠道：統(tǒng)一從國外進(jìn)口紙漿及其他原材料；這樣控制了各地分公司的進(jìn)貨權(quán)和財權(quán)。
統(tǒng)一舒而美的市場價格體系，全國整齊劃一，各地分公司無權(quán)對金佰利所有產(chǎn)品，包括舒而美進(jìn)行價格變動。
金佰利的這三把火，改變了原舒而美各地分公司長期以來形成的生產(chǎn)、經(jīng)營、運作模式，自主權(quán)的降低使各地分公司經(jīng)理們徹夜難眠。
金佰利將全國的銷售部門整合后，在全國設(shè)立東北、華北等四大區(qū)，委派四個專員分別鎮(zhèn)守，大區(qū)下設(shè)省級銷售商。在看到舒而美銷售沒有下滑，金佰利的改革措施就不僅僅是針對舒而美，它開始加大力度推廣其自有品牌。
對中國市場一片看好的金佰利將產(chǎn)銷權(quán)交到幾個專員手中，以為這樣便以最小的代價、最快的速度打開金佰利進(jìn)入中國的大門，可以其世界級的專業(yè)化衛(wèi)生設(shè)備與同樣是世界級的品牌，在中國市場馳騁。但這些外企的“空降”專員對中國衛(wèi)生巾銷售市場遠(yuǎn)不如原舒而美土生土長的經(jīng)理們更了解，他們也沒有認(rèn)真地去培育市場。而是簡單地奉行金佰利的初衷：全力推廣金佰利的高端產(chǎn)品（全分銷），且因為與分公司經(jīng)理們爭利、爭權(quán)，此間更是矛盾重重。
統(tǒng)一定價也引起經(jīng)理們非常大的非議。原來經(jīng)理們享有自主的定價權(quán)，各地的消費心理和消費層次也大不相同，因此各地的價格差異比較大，而現(xiàn)在統(tǒng)一定價后，在與其他品牌相互競爭時卻往往陷入非常被動的境地。
金佰利在全國統(tǒng)一進(jìn)貨一樣引起了各分公司經(jīng)理的極大不滿，原先，他們擁有自己靈活的進(jìn)貨渠道，在價格上有比較大的空間，另外，他們有自己創(chuàng)辦的配套廠家。這是經(jīng)理們一塊盈利的肥肉，而現(xiàn)在卻被迫關(guān)閉。
經(jīng)理們?yōu)樽约旱睦姹粍儕Z而大動肝火。應(yīng)該說，金佰利的這一做法能夠規(guī)范生產(chǎn)活動，讓產(chǎn)品的總體質(zhì)量得到保證，但當(dāng)舒而美經(jīng)理們擁有的利潤和額外的收入被嚴(yán)重剝奪，他們的不滿就寫在了臉上。
分公司經(jīng)理們認(rèn)為自己成了執(zhí)行上級命令的機(jī)器了。他們認(rèn)為，金佰利在重組、調(diào)整的過程當(dāng)中，步伐邁得太快。
如果僅僅是這樣，還能被各地分公司經(jīng)理們所接受，但更要命的是，在舒而美的市場定位上，集團(tuán)與分公司經(jīng)理也存在很大的分歧。金佰利的客戶目標(biāo)是中高檔消費者，因此他以占領(lǐng)大城市為其最高目標(biāo)，將廣告主要投放到北京、上海等特大城市媒體，對太原等二類城市則不屑一顧；而分公司經(jīng)理對舒而美的市場定位則是中低檔消費者，他們看準(zhǔn)了廣大的中小型城鎮(zhèn)市場，因此他們以占領(lǐng)中小城市為其出發(fā)點。金佰利市場定位不準(zhǔn)導(dǎo)致的直接后果就是舒而美銷量的狂減。
金佰利其實對中國的市場、客戶、銷售渠道甚至各方面存在的盤根錯節(jié)的問題與關(guān)系并未完全了解，即使其自認(rèn)為了解，也僅僅是表象，它沒能融入到中國的企業(yè)文化、地域文化的深層里邊去。不能被中國的文化環(huán)境所接受，也就不能在中國扎下根來。
銷量大跌之際，各地的分公司經(jīng)理們泣血上告，痛陳挽救舒而美的種種方略，但是金佰利對此卻不予采納，而是讓各地的省級銷售經(jīng)理們把銷售的重心放到金佰利旗下的其他產(chǎn)品上面。
此時，所有舒而美的創(chuàng)業(yè)者們，心頭都打上一個問號：中國名牌舒而美將何去何從？他們將何去何從？
終 點
其實從一開始，金佰利的管理層對中方的管理人員，就采取一種不信任的態(tài)度，隨著時間的推移，這種信任危機(jī)越來越加劇。
1997年前后，李鴻志被調(diào)到北京金佰利總部任公司副總經(jīng)理，但是從其部下的口中得知，他在北京備受委屈。首先是待遇上，與他同級別的外籍經(jīng)理薪水?dāng)?shù)倍于他，住的也是高級別墅，配有高級轎車，而他卻是一般的居室，沒有配車。待遇上的差別可以忍受，讓他氣咽不下的是他被剝奪了一切權(quán)力，形同“木偶人”。李鴻志認(rèn)為，金佰利一方面要利用他的號召力，另一方面又要排斥他。
他原想通過自己的努力，將金佰利變成中國的金佰利，讓它被中國消費者接受，成為一個本土公司，讓中國的舒而美更加發(fā)揚光大的美好愿望事實上被證明是一廂情愿。
道不同不相為謀。李鴻志開始成立運作屬于自己的衛(wèi)生巾公司。1997年，徘徊再三的李鴻志還是滿懷傷感地離開總公司，回邯鄲另立門戶，創(chuàng)辦特日欣紙品公司，深孚眾望的李鴻志離開集團(tuán)時，總共有600名部下離開金佰利，追隨于他。
這次集體大逃亡引起金佰利的嚴(yán)重不滿，金佰利惱怒之余，于1997年一紙訴狀將李鴻志告上法庭，李被關(guān)押200余天，這場轟動全國的官司在不久后了結(jié)，李鴻志勝訴。
但如此一折騰，金佰利對原舒而美管理層的信任危機(jī)更加劇了。分公司經(jīng)理們預(yù)感到更大的風(fēng)雨即將來臨。
不出所料，更大的風(fēng)雨說來就來了。中外雙方管理層之間燃起的訴訟戰(zhàn)火最終將雙方僅存的信任燒得干干凈凈。
恰在此時，中國日常生活用紙行業(yè)在中外廠商的參與下競爭已經(jīng)趨于白熱化，護(hù)舒寶、安爾樂、嬌爽等諸侯并起，金佰利的高端產(chǎn)品市場份額還沒有站穩(wěn)，其由舒而美主打的中低端產(chǎn)品市場也被迅速蠶食�？吹浇鸢劾溆嘞盗衅放频漠a(chǎn)品銷量也一直沒有上去，金佰利公司對金佰利-舒而美集團(tuán)的表現(xiàn)十分不滿。
內(nèi)外交困的金佰利集團(tuán)總部再也坐不住了，面對困境，金佰利發(fā)揮國際大型企業(yè)的處理辦法：休克式地、無情地將分公司一一關(guān)閉。在關(guān)閉時采取了非常激進(jìn)的方式，幾乎在一星期之內(nèi)，下屬6個分公司都被關(guān)閉，2001年6月舒而美的誕生地——邯鄲舒而美廠也被關(guān)閉，最后全國僅剩下南京、武漢、成都3個分公司，共同支撐舒而美的全國發(fā)展局面。
在關(guān)閉分公司時，金佰利集團(tuán)高層被搞得焦頭爛額。分公司經(jīng)理們是看著自己的公司從無到有、從小到大發(fā)展起來的，現(xiàn)在舒而美要一鍋端掉，無論從情感上還是從發(fā)展的角度考慮都無法讓他們接受。在關(guān)廠過程中，不同的地區(qū)出現(xiàn)不同程度的問題，但最后往往是不歡而散。
時隔不久，從金佰利出去的這批經(jīng)理們又紛紛建立了自己的衛(wèi)生巾公司，與金佰利較起了勁。
冷 戰(zhàn)
金佰利將原舒而美公司的管理層人員、營銷隊伍整頓后，又招了一大批人員，充實到各省級銷售辦事處去，但隨著原舒而美分公司經(jīng)理和銷售人員的整體流失，原有的分銷渠道也隨之散失或被競爭對手挖去，其遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)也隨之弱化。
金佰利的營銷網(wǎng)絡(luò)幾乎癱瘓，還跟高層動蕩有關(guān)系。從1994年到2000年，短短6年時間，集團(tuán)總部更換了5任總經(jīng)理，分公司經(jīng)理們認(rèn)為這些總經(jīng)理沒有一門心思地去培育市場，而是急功近利地想著要在自己的任期上提升多少銷售額。由于更換頻繁，銷售政策便顯得朝令夕改，后任總經(jīng)理往往將前任總經(jīng)理所制定的退貨、調(diào)貨、促銷政策全部改變�！罢帧眲邮幹�，一些代理商的利益由于得不到后任者的保護(hù)，他們就轉(zhuǎn)而代理其他品牌了。
從金佰利出去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理們?nèi)缋铠欀�，由于對金佰利方方面面了如指掌，知己知彼，他們便對癥下藥，無論從質(zhì)量上還是價格上都讓舒而美沒有任何競爭優(yōu)勢，而且他們挖取的就是原舒而美的中低檔市場。
因為金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌價值，僅僅是對舒而美的維持，因此就沒有對原有比較陳舊的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)予以更新?lián)Q代，而是更注重金佰利自己的營銷渠道建設(shè)，也沒有將有針對性廣告宣傳策略放在首位。其結(jié)果可想而知：不盡如人意。
由于中國其他衛(wèi)生巾品牌的低價政策，以及長期建立在眾多代理商中的良好口碑，眾多代理商紛紛改弦易張。代理商青睞對象的轉(zhuǎn)變，也就意味著金佰利很大一片市場的丟失，這對金佰利是很殘酷的阻擊。
雖然金佰利要求價格統(tǒng)一，但在實際上，各地在運作中卻諸侯割據(jù)，比如搞買三送二、買三送一，這樣一來價格就根本沒有得到統(tǒng)一。由于價格不統(tǒng)一，竄貨時有發(fā)生，雙方的市場便受到強(qiáng)烈的沖擊，結(jié)果是客戶和經(jīng)銷商都有意見。
鷸蚌相爭，漁翁得利。其他品牌衛(wèi)生巾便殺奔過來搶占市場�，F(xiàn)在，一些地方，舒而美已經(jīng)芳蹤難覓。
反思
中國改革開放短短二十多年，就試圖通過對外部先進(jìn)理念、技術(shù)、管理的硬性嫁接，過早地走完發(fā)達(dá)國家用了幾百年才完成的歷程，那么，帶來的困難和混亂也是必不可免的。
中國的改革開放，吸引大批全球化的世界級大公司進(jìn)入，獨資辦廠、合資辦廠、購買中國原有知名品牌、開辦專業(yè)化的營銷管理公司……同時國際化品牌競爭在中國市場已在不知不覺中開始了。加之中國企業(yè)通過近十年國際先進(jìn)營銷管理知識的學(xué)習(xí)，涌現(xiàn)出的一大批“中國名牌”，使原有的一個或幾個“名品競爭模式”，改變成為多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的產(chǎn)品競爭局面�，F(xiàn)在不難發(fā)現(xiàn)：在總體銷量不斷增加的態(tài)勢下，競爭對手越來越多，品牌市場占有份額的提升越來越難。
令人遺憾的是，曾輝煌一時的舒而美卻沒有適應(yīng)這種變化的市場態(tài)勢，執(zhí)行適應(yīng)這種變化的市場營銷策略來達(dá)到應(yīng)有的品牌發(fā)展高度， 使原有的舒而美、金佰利產(chǎn)品的品牌知名度得到進(jìn)一步提升。同時，其他一些跨國公司，在中國多元化的發(fā)展、大規(guī)模收購中國生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張的行動，也受到銷量無法按計劃執(zhí)行、市場份額下降、費用不斷增加等困難的不利侵?jǐn)_，有些已做出減員、節(jié)支的決定，甚至出現(xiàn)被外資企業(yè)收購的國有名牌重新被國人購回自主經(jīng)營的情況。
中國“地大物博、人口眾多”的地區(qū)不均衡市場環(huán)境，使中國市場像一塊磁鐵，產(chǎn)生出巨大吸引力的同時，對異極的磁鐵產(chǎn)生強(qiáng)大的排斥力。跨國公司如何融合中西方文化、管理經(jīng)驗，應(yīng)采取何種方式進(jìn)入中國并順利開拓市場？
首先，要了解中國市場。從消費群體結(jié)構(gòu)、地區(qū)細(xì)化的品牌消費能力、交通運輸能力、政策傾斜優(yōu)惠、消費習(xí)慣、代理營銷流通行業(yè)的特點等各個方面全面了解與解析才可能得出對中國市場環(huán)境正確而細(xì)致的認(rèn)識，才可能產(chǎn)生正確的生產(chǎn)、營銷策略。
其次，適應(yīng)中國市場，引進(jìn)世界先進(jìn)管理。中國市場是一個非常特殊的市場，跨國公司既然短時間內(nèi)不可能改變它，就要入鄉(xiāng)隨俗來適應(yīng)它，并適宜地引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗、營銷理念，提升國內(nèi)的經(jīng)營者、管理者，使之理念相同，目標(biāo)一致，從而創(chuàng)造出適合中國市場的生產(chǎn)、營銷策略和行動，實現(xiàn)真正合作、達(dá)到雙贏，最終取得成功。
最后，角逐中國市場，發(fā)展中國市場。在穩(wěn)健發(fā)展中，打掉不正當(dāng)競爭對手、排除不適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的合作伙伴，從而取得更大的利潤空間。同時，將中國市場培養(yǎng)成為可持續(xù)開發(fā)的高質(zhì)量、高效率的“生態(tài)林”，最終達(dá)到凈化中國市場環(huán)境、謀求生存發(fā)展空間的目標(biāo)。
在具體的市場策略上，則要：對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和培養(yǎng)。隨著國際大企業(yè)在中國市場的競爭逐步升級，中國市場不再是國際大品牌“過期”產(chǎn)品的傾銷地，優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，直至開發(fā)出更適合中國市場的產(chǎn)品，使用最好的產(chǎn)品才是打開中國市場的法寶。
對消費結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)。經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展使中國消費者也“有錢”了，潛在的消費市場越來越大；但消費觀念的轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，城鄉(xiāng)之間消費結(jié)構(gòu)的差異也越來越大，“讓一部分人先富起來”并不代表著全中國人都富起來了。因此中國市場消費結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步成熟，需要品牌廠方的深入分析和培養(yǎng)。
對中國營銷管理人的培養(yǎng)�？鐕驹谥袊袌鰧崿F(xiàn)良性發(fā)展，最終是要依靠中國的營銷精英來完成的，充分信任、起用日益成熟的國內(nèi)專業(yè)人員，使這些從實踐中成長起來的中國營銷人， 在接受、消化國際先進(jìn)管理營銷理論的基礎(chǔ)上，最短時間里完成中國市場由開發(fā)到培養(yǎng)、成熟、凈化的全過程。 |
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