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——荷蘭威科出版集團(tuán)亞洲總裁薩立文先生所做的主題演講
編者按 當(dāng)前，整個(gè)文化產(chǎn)業(yè)，其中包括出版業(yè)，都在以非常緊迫的時(shí)間表來推進(jìn)轉(zhuǎn)制。過去，出版社不是一個(gè)嚴(yán)格的市場(chǎng)主體，而目前要重塑市場(chǎng)主體，這標(biāo)志著中國出版業(yè)產(chǎn)業(yè)化拉開了序幕，出版業(yè)按照商業(yè)規(guī)則運(yùn)營(yíng)的時(shí)代到來。轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的體制和機(jī)制，在某種意義上，體制就是一個(gè)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，機(jī)制就是企業(yè)的管理架構(gòu)和管理機(jī)制。企業(yè)改制，首先要搞清楚一個(gè)好的公司治理結(jié)構(gòu)和好的管理機(jī)制、管理平臺(tái)是什么。近期，法律出版社和《中國圖書商報(bào)》共同邀請(qǐng)荷蘭威科出版集團(tuán)亞洲總裁薩立文先生做了一場(chǎng)《如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)跨國出版公司》的主題演講，并解答了眾多與會(huì)人員提出的問題。與此同時(shí)，記者對(duì)兩位在出版社經(jīng)營(yíng)管理方面有深入思考的出版社社長(zhǎng)進(jìn)行了訪談。在此，我們一并將精華內(nèi)容介紹給讀者，希望對(duì)出版社經(jīng)營(yíng)管理者有所助益。
公司結(jié)構(gòu)：
以客戶需求和降低成本為導(dǎo)向
威科集團(tuán)是國際知名的專業(yè)出版集團(tuán)，在26個(gè)國家有19000名員工，2003年?duì)I業(yè)額為35億歐元，利潤(rùn)6100萬歐元。在營(yíng)業(yè)額中，印刷品占68％，電子出版物占17％，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品占15％。盡管目前主要的營(yíng)業(yè)額來自印刷品，但電子產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的比例在不斷提高。尤其在北美地區(qū)，公司的軟件產(chǎn)品銷售收入占了營(yíng)業(yè)額的一半。
威科集團(tuán)分為五個(gè)公司，分布在不同地區(qū)。威科集團(tuán)具有多國地方文化色彩，到了一個(gè)國家以后，通常是請(qǐng)當(dāng)?shù)厝藖斫?jīng)營(yíng)，利用當(dāng)?shù)刭Y源為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供服務(wù)。
今年年初，為了更好地服務(wù)客戶，威科又打破了國家之間的界線，以客戶需求為主導(dǎo)，重新整合丁業(yè)務(wù)。比如，在歐洲主要以出版法律法規(guī)和稅法為主；在北美和亞洲，以出版稅法、會(huì)計(jì)法以及商業(yè)法規(guī)為主；在其他一些地區(qū)和國家，則以公司法、衛(wèi)生、教育為主要出版方向。這樣做，是因?yàn)橥剖且粋�(gè)多國地方性質(zhì)的公司，集團(tuán)對(duì)分公司的管理更多地是每年的預(yù)算管理，而對(duì)每一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)的具體方法不是特別強(qiáng)調(diào)，只是注重經(jīng)營(yíng)的成效。對(duì)整個(gè)出版業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，規(guī)定某幾個(gè)國家主要做什么業(yè)務(wù)，一方面可以讓各公司揚(yáng)長(zhǎng)避短，一方面也可以避免集團(tuán)內(nèi)部的重復(fù)。
此外，為了節(jié)省開支，威科集團(tuán)還在世界范圍內(nèi)建立了幾個(gè)提供后勤服務(wù)的共享服務(wù)的公司。在歐洲，除了葡萄牙和希臘以外，所有歐共體國家都有威科集團(tuán)的公司，而每個(gè)公司都有出版管理部門、人力資源部門、印刷管理部門和訂單處理管理部門等等，眾多的公司都有同樣職能的部門，造成了很大的浪費(fèi)。建成共享管理部門，把原來多家公司分別處理的事情拿到一起來處理，就節(jié)省了很多人力和開支。此外，共享服務(wù)公司可以在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域?qū)ふ覂r(jià)格最低廉的國家，比如某一項(xiàng)工序在英國很貴，可以拿到東歐國家去做。所以，威科集團(tuán)實(shí)際上在某些方面又回到了中央管理的形式。例如在威科亞洲公司，我們計(jì)劃用三年時(shí)間，把過去每一個(gè)公司都有的后勤保障部門都?xì)w到現(xiàn)在悉尼的共享服務(wù)部門去。到時(shí)候，總體費(fèi)用可能減少25％。
發(fā)展戰(zhàn)略：
保持在特定領(lǐng)域的領(lǐng)先地位
威科集團(tuán)當(dāng)今在全球的戰(zhàn)略是“要讓客戶在法律專業(yè)信息工具以及最終解決方案方面把威科的產(chǎn)品作為首選”。
要實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略，我們有三步要走，第一步，要在能使我們保持國際領(lǐng)先地位的方面進(jìn)行投入；第二步就是通過提高效率機(jī)制減少成本，像剛才說的共享服務(wù)；第三步是要重新安排公司業(yè)務(wù)發(fā)展建制，以達(dá)到營(yíng)業(yè)額提高的目的。
現(xiàn)在全球范圍有三大專業(yè)出版集團(tuán)，除了威科集團(tuán)，還有英國的里德和加拿大的湯姆森，現(xiàn)在三個(gè)集團(tuán)都在討論如何建成共享服務(wù)體系，如何外包服務(wù)以及如何發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。湯姆森和里德的重點(diǎn)是銷售信息庫，而我們是為客戶提供更加方便實(shí)用的產(chǎn)品，例如，把信息結(jié)合到軟件里，使用戶在使用的時(shí)候可以節(jié)省時(shí)間。
我們發(fā)現(xiàn)律師每天必做四件事：接待客戶、尋找參考信息、準(zhǔn)備相關(guān)的法律文件以及落實(shí)客戶案子。所以，一方面我們尋找更多的作者來寫更多的內(nèi)容，一方面想辦法讓現(xiàn)有客戶買我們更多的產(chǎn)品。但是當(dāng)我們分析整個(gè)價(jià)值鏈時(shí)，發(fā)現(xiàn)律師只是在為準(zhǔn)備文件而尋找參考資料的時(shí)候可能用到我們的產(chǎn)品，但律師在這方面所用的時(shí)間只占他整個(gè)工作時(shí)間的10％。如果從第一件、第三件和第四件工作上也都可以幫助律師的話，他們就會(huì)花更多的錢來購買我們的產(chǎn)品。
后來，我們就把一些軟件產(chǎn)品和軟件公司收購過來，把我們信息與工作軟件相結(jié)合，以便幫助律師準(zhǔn)備所有法律文件，還可以幫助律師到法庭上去打官司。此外，律師事務(wù)所的內(nèi)部管理，如客戶管理和業(yè)務(wù)開發(fā)方面也仍然有許多需求。我們根據(jù)這些需求，又通過收購或者與別的公司合作，然后提供更多的產(chǎn)品給律師事務(wù)所。可以說，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考慮的還只是提供數(shù)據(jù)庫，而我們現(xiàn)在是把業(yè)務(wù)滲透到律師和律師事務(wù)所的其它方面，因此律師會(huì)多花一些錢買我們的產(chǎn)品，從而提高營(yíng)業(yè)額。
營(yíng)銷方略：
直銷為主，服務(wù)為重
威科集團(tuán)的銷售分為兩種方式，一是通過客戶經(jīng)理進(jìn)行直接銷售，二是通過市場(chǎng)銷售。直銷實(shí)際上就是上門銷售。威科大部分產(chǎn)品都是活頁，價(jià)格比較高，這樣的產(chǎn)品很難通過書店或者經(jīng)銷商等其它方式來銷售。除了最初的銷售，還包括今后十二個(gè)月的更新服務(wù)。所以我們的客戶經(jīng)理要跟客戶隨時(shí)保持聯(lián)系。另外，我們也需要直銷人員直接接觸用戶，告訴他們?cè)趺词褂谩?/p>
直銷人員每人每月都有銷售定額，在定額內(nèi)銷售人員可以有15％左右的銷售提成，如果超額完成銷售，可以拿到20％的提成。通常我們銷售人員最終拿到薪金的比例，三分之一是基本工資，三分之二是銷售提成。過去我們通常要求銷售人員完成當(dāng)月的銷售任務(wù)就行了，但最近我們重新調(diào)整了一下思路，逐漸向銷售人員強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)回報(bào)，銷售業(yè)績(jī)會(huì)影響當(dāng)月銷售人員的評(píng)估。
由于基本上都是公司的銷售人員做銷售，因此內(nèi)部難免有一些矛盾，比如做直銷的和做市場(chǎng)的重疊了，這時(shí)到底算市場(chǎng)人員的還是直銷人員的。因此我們大致有一個(gè)分工，以前我們?cè)囘^按行業(yè)分工，后來發(fā)現(xiàn)這樣的話，銷售人員對(duì)其它行業(yè)的了解就比較少了，越做越窄。所以后來就改為按英文字母來分配，比如說A到E是誰，F(xiàn)到L是誰，這樣就避免了銷售人員之間的糾紛。
另外，我們通過郵購等方式作市場(chǎng)銷售，發(fā)一些宣傳彩頁給專業(yè)公司，他們?nèi)缬行枰吞钣唵�。我們每年市�?chǎng)銷售大概占整個(gè)營(yíng)業(yè)額的3％-5％。但由于我們的產(chǎn)品大都是活頁，一些客戶會(huì)自動(dòng)續(xù)訂，所以，從總體上來講，市場(chǎng)銷售對(duì)整個(gè)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)能達(dá)到15％-20％左右。
我們主要用兩種方式來進(jìn)行客戶服務(wù)。一由專人負(fù)責(zé)的重點(diǎn)大客戶管理，比如說四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所和一個(gè)國家最好的幾家律師事務(wù)所等，工作人員要經(jīng)常跟他們見面，看客戶有什么需求。二是電話服務(wù)中心，主要利用電話為客戶提供一些支持。以客戶需求為中心，我們要求每個(gè)員工都要做好客戶服務(wù)工作。最近我們有一個(gè)規(guī)定，當(dāng)然，一開始只是提倡這么做，要求每個(gè)工作人員，不管是編輯還是營(yíng)銷人員，每天都要給一個(gè)客戶打電話，了解一下我們的產(chǎn)品使用的情況以及有沒有碰到什么問題。這樣可以不斷拉近生產(chǎn)、銷售和客服人員和客戶之間的關(guān)系。
財(cái)務(wù)管理：
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和流動(dòng)資金
我們的財(cái)務(wù)管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主要是增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和流動(dòng)資金。我們現(xiàn)在越來越重視流動(dòng)資金的問題。每年集團(tuán)要保持四億歐元的流動(dòng)資金，一方面準(zhǔn)備返利給股東，另一方面在各個(gè)國家的經(jīng)營(yíng)都需要現(xiàn)金。
威科的大部分員工都集中在歐洲和美國，這兩個(gè)地區(qū)是全世界人力資源最貴的國家。而且，公司的員工大部分有專業(yè)背景，比如有專業(yè)背景的律師、會(huì)計(jì)師等，這些人要求的薪金比較高。威科花在人頭上的費(fèi)用每年是利潤(rùn)的35％-40％，因此集團(tuán)對(duì)人員編制的問題很重視。每年年初，公司向集團(tuán)提出預(yù)算的時(shí)候，就要把人員編制報(bào)上去，在其他時(shí)間再想增加人非常困難。人員流動(dòng)指標(biāo)也是放在大公司來做安排，比如CCH亞洲公司通盤考慮新增加的兩個(gè)指標(biāo)放到亞洲五個(gè)國家中的哪一個(gè)最適合。有時(shí)候，還需要在公司內(nèi)部進(jìn)行跨國界線的協(xié)調(diào)，裁掉別的國家的編制以擴(kuò)大某個(gè)國家的編制。
過去財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是采取自上而下的方式，總部給各個(gè)公司一個(gè)預(yù)算方案，各個(gè)公司就去執(zhí)行，但后來改成了自下而上的方式，公司提出明年計(jì)劃要做什么事情，圍繞要做的事情設(shè)計(jì)預(yù)算，包括人員編制和資金預(yù)算等，然后自下而上一級(jí)一級(jí)把預(yù)算報(bào)上去，最后拿到董事會(huì)去批。
威科每年做兩次財(cái)務(wù)預(yù)算，中短期預(yù)算是做今后三年的計(jì)劃，還有就是年度預(yù)算。此外，每個(gè)公司每個(gè)月、每個(gè)季度都要向董事會(huì)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，報(bào)告本月任務(wù)完成得怎么樣。每個(gè)季度有一個(gè)相對(duì)詳細(xì)的報(bào)告給董事會(huì)，包括很多內(nèi)容，比如說有沒有完成任務(wù)，到今年年底，如果能完成任務(wù)，怎么樣完成，如果完不成，是什么原因，什么時(shí)候怎么樣能夠搶回來。
定價(jià)策略：
以客戶價(jià)值為基礎(chǔ)定價(jià)
威科是以客戶價(jià)值為基礎(chǔ)定價(jià)，在定價(jià)時(shí)考慮這個(gè)產(chǎn)品如何幫助客戶提高效率。這樣做有三個(gè)基本要點(diǎn)。第一，要有個(gè)性化服務(wù)的價(jià)格。例如，賣法律數(shù)據(jù)庫的時(shí)候，首先要了解一個(gè)律師事務(wù)所的規(guī)模，有多少人使用產(chǎn)品，一個(gè)人使用怎么收費(fèi)，所有人使用或是幾個(gè)人使用怎樣收費(fèi)。第二，要做集團(tuán)收費(fèi)定價(jià)，比如同樣一本書，賣給會(huì)計(jì)師事務(wù)所和賣給財(cái)經(jīng)學(xué)院的學(xué)生，價(jià)格不能一樣，因?yàn)樨?cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)生比會(huì)計(jì)師事務(wù)所人員多得多，價(jià)格可以低一些。第三，根據(jù)不同需要開發(fā)不同版本并定不同的價(jià)。
可以在同一行業(yè)針對(duì)不同需求層次開發(fā)不同版本并定不同的價(jià)。可以根據(jù)需求的迫切程度來定不同的價(jià)。例如，炒股的人可以從雅虎網(wǎng)看股票信息，即時(shí)信息要付12．5美元，晚半個(gè)小時(shí)可能就是免費(fèi)的。雖然不同版本不同定價(jià)的做法，真正要用在紙介質(zhì)產(chǎn)品上還不是特別容易。但是，在數(shù)字化產(chǎn)品上可以根據(jù)服務(wù)的多少、版本、時(shí)間等等因素的不同來進(jìn)行更靈活的定價(jià)。
還有其他一些定價(jià)方式，如根據(jù)方便程度來定價(jià)，打長(zhǎng)途電話夜里比白天便宜。根據(jù)內(nèi)容繁簡(jiǎn)程度定價(jià)，復(fù)雜的或者是綜合的信息價(jià)錢貴一些，信息少的價(jià)格便宜一些。另外，還可以限制服務(wù)，例如、客戶可以在網(wǎng)上看信息，但不能下載和打印等。
針對(duì)有迫切需求的用戶，把一些內(nèi)容增加進(jìn)去，使這些客戶寧可多付錢也仍然購買你的產(chǎn)品，而對(duì)于只有在價(jià)格很低的時(shí)候才購買的客戶，可以從內(nèi)容里面拿掉一部分，或者改一下版本，這樣仍然可以把這些客戶抓住。
如果實(shí)行單一的價(jià)格，就會(huì)失去很多用戶和很多銷售額。如果我們的產(chǎn)品有多層次產(chǎn)品和定價(jià)，可能也會(huì)出現(xiàn)價(jià)格適中產(chǎn)品比較受歡迎的情況，這個(gè)產(chǎn)品可能也正是公司要極力推出去的產(chǎn)品。
現(xiàn)在人們往往覺得網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)該便宜，因?yàn)闆]有紙張和印刷費(fèi)。實(shí)際上，編輯成本仍然很高，此外還要有技術(shù)隊(duì)伍和數(shù)據(jù)庫的支持，要購買軟件等，因此網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品并不像人們想像的那樣應(yīng)該比印刷品便宜。如果把網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品作為一種免費(fèi)服務(wù)送給大家的話，損失就會(huì)比較大，此外，還會(huì)誤導(dǎo)客戶，讓他們以為生產(chǎn)制造成本低或者沒有成本，在這同時(shí)也會(huì)失去客戶。
資本運(yùn)作：
兼并收購策略
最近幾年，威科集團(tuán)收購和兼并公司帶來的增長(zhǎng)要比出版業(yè)務(wù)帶來的增長(zhǎng)大得多，所以，現(xiàn)在與其說威科是一個(gè)出版商，不如說威科是一個(gè)兼并商、收購商。1987年，威科集團(tuán)三分之二的營(yíng)業(yè)額來自荷蘭；今天，荷蘭對(duì)整個(gè)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)只有12％，而威科在26個(gè)國家有了自己的公司。之所以發(fā)展得這么快，主要是因?yàn)橥圃诟鱾�(gè)國家采取了兼并收購的戰(zhàn)略。但是，最近威科收購和兼并的步子慢下來了，這是因?yàn)樾枰粋�(gè)消化的過程，并不意味著停止兼并收購。
為什么威科要采取兼并收購這種方式呢?第一，出于地理位置的考慮。1986年，威科在美國兼并收購了CCH，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國是威科惟一一個(gè)沒有市場(chǎng)的國家，而當(dāng)時(shí)CCH在美國很火爆，所以把它給收購了。第二，要增加市場(chǎng)占有率。比如去年年初，CCH在香港從歐元公司收購了兩個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)這兩個(gè)產(chǎn)品是CCH在中國市場(chǎng)里兩個(gè)最大的和最直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，這樣又提高了在中國法律出版物市場(chǎng)的占有率。第三，進(jìn)軍新的市場(chǎng)。比如剛才介紹律師工作價(jià)值鏈的時(shí)候，談到律師還需要運(yùn)用工作軟件和工作流程解決方案。我們可以招人開發(fā)這種軟件，但是，與其慢慢開發(fā)軟件，不如買一個(gè)已經(jīng)有了成熟產(chǎn)品的公司。第四，出于經(jīng)濟(jì)規(guī)模方面的考慮，比如在印度有很多小出版公司，后來一些小出版公司慢慢合并了，這樣可以造成一種規(guī)模上的聲勢(shì)。比如六年前威科曾考慮過和里德集團(tuán)合并，但因?yàn)閮杉壹瘓F(tuán)合并給其他出版集團(tuán)非常大的壓力，所以在歐盟的反對(duì)下沒有成功。
當(dāng)你在收購一個(gè)公司的時(shí)候，需要考慮付多少錢合適。這要看你需要的是什么。在歐洲，如果要買一個(gè)公司，價(jià)格通常是那家公司利潤(rùn)的五到八倍。假如要收購一家經(jīng)營(yíng)狀況非常好的公司，費(fèi)用就會(huì)相當(dāng)高。要買經(jīng)營(yíng)不良的公司，收購有一定風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果仔細(xì)分析過公司的運(yùn)營(yíng)情況，如果有能力把它重新整頓好，或能夠看到這個(gè)公司將來的盈利點(diǎn)，成功的希望就比較大。
如何把收購的公司統(tǒng)一到原有公司的文化和體制當(dāng)中去，也是需要考慮的問題。威科收購了公司就在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)，不強(qiáng)求把它統(tǒng)一到整個(gè)文化和統(tǒng)一的管理中去，短期內(nèi)威科似乎不存在這個(gè)問題，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來講，早晚有一天還要做這項(xiàng)工作。
總之，威科在過去的十五年里，經(jīng)過了很多變化，包括從傳統(tǒng)出版發(fā)展到現(xiàn)代化的出版，從一家小公司逐漸變成國際化的大公司。中國出版商今天正好也面臨這些變化，中國出版商也會(huì)遇到我們過去曾經(jīng)遇到過的這些問題。如果允許的話，我給大家提一個(gè)建議，盡管變化是一個(gè)很長(zhǎng)的過程，甚至是一個(gè)比較艱苦、比較有爭(zhēng)議的過程，但大家應(yīng)該朝前看，更多地去思考下一步怎樣發(fā)展，來迎合發(fā)展中的社會(huì)對(duì)出版商的需求。
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