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東莞作為中國(guó)二級(jí)紙板廠發(fā)展最充分的區(qū)域，積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。紙板廠在整廠效率的發(fā)揮、挖掘力度，在全國(guó)肯定是位居首位。在東莞，紙板廠滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)行的工廠很多，卻極少聽(tīng)到哪家廠會(huì)經(jīng)常爆倉(cāng)的。 相比于非珠三角區(qū)域，紙板廠只要產(chǎn)量提升一個(gè)臺(tái)階，就遇一次爆倉(cāng)。出貨環(huán)節(jié)，往往成為提升公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的“瓶頸”。 東莞紙板廠的模式發(fā)跡于2000年之后，當(dāng)時(shí)的紙品廠開(kāi)始嘗試獨(dú)立紙板廠的運(yùn)作，是踏著艱辛的步伐一步步發(fā)展過(guò)來(lái)的。其間經(jīng)歷了倉(cāng)庫(kù)管理、車(chē)輛管理、運(yùn)作模式管理等創(chuàng)新，狠抓出貨效率，從而實(shí)現(xiàn)24小時(shí)高效運(yùn)作的管理成果。 自從筆者走訪了潮州MF紙板廠，才拓展了對(duì)出貨效率制約因素的認(rèn)知—— MF紙板廠，客戶(hù)群體集中，絕大多數(shù)客戶(hù)是20公里范圍。兩條瓦線白天全負(fù)荷生產(chǎn)，平均機(jī)速已達(dá)140米，生產(chǎn)效率發(fā)揮充分。老板多年以來(lái)的愿望，就是希望加開(kāi)夜班，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的倍增。但苦于倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)，多年來(lái)無(wú)法突破。 經(jīng)深入交流，筆者發(fā)現(xiàn)MF紙板廠因客戶(hù)群體較為集中，反而帶來(lái)如下制約： 1、客戶(hù)全部在20公里范圍內(nèi)，送貨服務(wù)必須敏捷快速； 2、短途運(yùn)輸、道路狹窄，車(chē)輛全部是4.2米、6.8米車(chē)； 3、因?yàn)榭蛻?hù)離得近，又有同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，于是遷就客戶(hù)要求，午休時(shí)間及18點(diǎn)下班以后，客戶(hù)均不收貨； 4、送貨車(chē)輛小型化，貨物周轉(zhuǎn)較快，每臺(tái)車(chē)每天白天可送貨4次，夜間再裝1車(chē)第二天早上送。 上述市場(chǎng)條件，可總結(jié)為：提高產(chǎn)量與客戶(hù)收貨時(shí)間窗口之間的矛盾。從8點(diǎn)到18點(diǎn)，除去午休，每天只有8-9小時(shí)可收貨時(shí)間。如何解決24小時(shí)生產(chǎn)與8小時(shí)收貨之間的矛盾，成為MF紙板廠必須面對(duì)的突破口。 這也就是說(shuō)——紙板客戶(hù)長(zhǎng)途、短途占比，居然會(huì)影響一家紙板廠產(chǎn)能的發(fā)揮！ 筆者為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)畫(huà)了一張紙板產(chǎn)量-庫(kù)存-出貨演示圖，如下： 
上圖說(shuō)明： 在紙板客戶(hù)均集中在周邊20公里范圍的情況下： 1、在生產(chǎn)線僅開(kāi)白班的情況下，所需成品庫(kù)存為2份庫(kù)存量（1份基礎(chǔ)庫(kù)存+1份當(dāng)日產(chǎn)量）； 2、在生產(chǎn)線加開(kāi)夜班時(shí)（產(chǎn)量翻倍），所需成品倉(cāng)庫(kù)為5份庫(kù)存（1份基礎(chǔ)庫(kù)存+4份夜班產(chǎn)量）； 這時(shí)，矛盾點(diǎn)已分析出來(lái)——如果不改變?nèi)魏瓮獠織l件的情況下，若想通過(guò)加開(kāi)夜班讓產(chǎn)量倍增（同時(shí)運(yùn)輸車(chē)輛也倍增），那么所需的成品倉(cāng)面積，將會(huì)由2份變?yōu)?份。即：只開(kāi)白班時(shí)，若成品倉(cāng)面積占用是500M2，那么24小時(shí)開(kāi)機(jī)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)面積必須變成現(xiàn)在的2.5倍、至少要達(dá)到1250M2才行。如果現(xiàn)有廠房占用情況無(wú)法滿(mǎn)足這個(gè)要求，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量倍增。 這種情況下，基本封死了靠改善效率來(lái)提高產(chǎn)量的途徑—— 1、若加快車(chē)輛周轉(zhuǎn)，但每天8小時(shí)的收貨時(shí)間窗口不足以完成24小時(shí)產(chǎn)量的出貨任務(wù)； 2、若加大車(chē)輛體積，在短途送貨條件下，一臺(tái)車(chē)裝3臺(tái)車(chē)的貨物，并不會(huì)快過(guò)一臺(tái)車(chē)送3次、3臺(tái)車(chē)分別送1次的效率，出貨總量并不會(huì)有提升； 3、若刻意增多車(chē)輛數(shù)量，會(huì)造成每臺(tái)車(chē)出車(chē)次數(shù)同比例減少，車(chē)主賺不到錢(qián)的事，便無(wú)法持續(xù)。 這時(shí)再來(lái)反觀東莞模式—— 1、因?yàn)榧埌鍙S集中，均無(wú)法做大量的短途客戶(hù)，必然發(fā)展長(zhǎng)途客戶(hù)（80-120公里范圍）； 2、每家紙板廠均有不超過(guò)30%的短途客戶(hù)（50公里以?xún)?nèi)）和不少于70%的長(zhǎng)途客戶(hù)； 3、短途客戶(hù)用10-40M3的小車(chē)，長(zhǎng)途客戶(hù)用60M3以上的大車(chē)，貨物與車(chē)輛實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)匹配； 4、白天多生產(chǎn)短途貨物，以實(shí)現(xiàn)紙板邊做邊走；夜晚生產(chǎn)長(zhǎng)途貨物，全部可以裝車(chē)，車(chē)廂就成了倉(cāng)庫(kù)； 5、長(zhǎng)途客戶(hù)知曉自身收貨劣勢(shì)，大多數(shù)同意夜間收貨，送貨司機(jī)可以夜間2點(diǎn)出車(chē)，8點(diǎn)之前可完成卸貨，中午之前便能再回紙板廠，等待裝貨。 以上幾點(diǎn)，便是東莞集中制板，快速供貨廣州、佛山、中山、深圳、惠州的秘密，24小時(shí)生產(chǎn)的效率優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致長(zhǎng)途運(yùn)輸過(guò)去的紙板，可以與當(dāng)?shù)囟掏炯埌鍙S家同價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。 由此可見(jiàn)，東莞紙板廠的模式，“誤打誤撞”出一種天然的“24小時(shí)生產(chǎn)、高出貨效率”的模式。即便是24小時(shí)高負(fù)荷生產(chǎn)，最大成品庫(kù)存量也僅需要1份基礎(chǔ)庫(kù)存即可。按照一間紙板廠有20個(gè)運(yùn)價(jià)區(qū)、配貨立方平均為50M3計(jì)算，最大庫(kù)存量為20×50=1000M3。這也就是說(shuō)，一間獨(dú)立紙板廠，成品倉(cāng)在1000M2左右（按每平米存放一立方貨物折算），每月的產(chǎn)量規(guī)模是可以達(dá)到或超過(guò)1500萬(wàn)M2級(jí)別的。由此可見(jiàn)東莞紙板廠為什么會(huì)有這么強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 按照上述認(rèn)知，再回到潮州MF紙板廠的案例，在此類(lèi)市場(chǎng)條件下的紙板廠，若期望產(chǎn)量規(guī)模進(jìn)一步提升，必須從如下幾方面尋求突破： 1、打破客戶(hù)收貨時(shí)間窗口，必須從8小時(shí)延伸到不少于12小時(shí)，以爭(zhēng)取盡量多的出貨時(shí)間； 2、把增量客戶(hù)定位于長(zhǎng)途客戶(hù)，這樣才能夠在夜班生產(chǎn)、并用大車(chē)裝車(chē)騰庫(kù)，盡量少的占用成品庫(kù)存； 3、夜班產(chǎn)量設(shè)定少一點(diǎn)，如果白天開(kāi)兩個(gè)班，夜班就只能開(kāi)一個(gè)班，以減少成品倉(cāng)存壓力； 4、如果1、2條無(wú)法達(dá)到，就只剩下增大成品倉(cāng)庫(kù)存一條路徑了。如果廠房面積受限，增加夜班產(chǎn)量，就是一件很渺茫的事情了。 原以為紙板廠的出貨效率僅是一個(gè)內(nèi)部管理問(wèn)題，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，在短途客戶(hù)比例過(guò)高的紙板廠是很難加開(kāi)夜班的——客戶(hù)分布的區(qū)位結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)出貨效率產(chǎn)生制約。這確實(shí)是在十年前沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題。 這就是東莞紙板廠模式給我們應(yīng)有的啟示。
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