在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要發(fā)展，一是要靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；二是要加強(qiáng)內(nèi)部的科學(xué)管理，靠科學(xué)管理推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)。由華西包裝集團(tuán)公司1993年與新加坡中央包裝集團(tuán)(香港一大企業(yè)有限公司)共同興建的重慶華達(dá)紙品有限公司正是依靠加強(qiáng)科學(xué)管理，9年來生產(chǎn)、銷售逐年大幅度遞增�，F(xiàn)這家公司已為“重慶市科技企業(yè)”、“ 重慶市工業(yè)協(xié)作配套重點(diǎn)企業(yè)”。
管理機(jī)制創(chuàng)新
華達(dá)公司建廠初期就清醒地認(rèn)識(shí)到，與那些擁有高檔次進(jìn)口生產(chǎn)線及配套設(shè)施的企業(yè)相比，公司并不占優(yōu)勢(shì)。要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，只有通過管理機(jī)制的創(chuàng)新。由于是中外合資企業(yè)，華達(dá)公司自建廠以來，就采用了一套全新的管理理念：“用國外先進(jìn)的方法嚴(yán)格管理”、 “今天的事不能拖到明天”、“‘好好先生’最可恥”、“市場(chǎng)是企業(yè) 內(nèi)部管理的延伸”、“高密度生產(chǎn)，精細(xì)化管理”。其核心部分就在于通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，內(nèi)部管理是開發(fā)和穩(wěn)定市場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，不能就市場(chǎng)抓市場(chǎng)，如果內(nèi)部管理工作跟不上，開發(fā)了的市場(chǎng)也會(huì)丟失。圍繞這些理念，華達(dá)公司建立健全了相關(guān)制度，考核和獎(jiǎng)勵(lì)作為企業(yè)內(nèi)管理的兩種手段缺一不可。公司主張考核在先，獎(jiǎng)勵(lì)在后。圍繞這一思想建立起系列考核制度。
經(jīng)營理念及相關(guān)措施
多年來，作為一家合資企業(yè)，華達(dá)公司之所以能實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)占有率，與他們先進(jìn)的經(jīng)營理念及系列的措施分不開的。
“沒有一個(gè)就沒有千百萬個(gè)�！�1994年日本雅馬哈摩托車公司要求生產(chǎn)難度較大的四色網(wǎng)點(diǎn)紙箱，并且在半年內(nèi)每個(gè)品種只生產(chǎn)一只投放到市場(chǎng)。在這種情況下，華達(dá)公司率先引進(jìn)西南地區(qū)第一臺(tái)四色印刷開槽機(jī)，多次打樣合格后經(jīng)市場(chǎng)篩選僅確定兩個(gè)品種。雅馬哈公司還多次對(duì)公司進(jìn)行突然性的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量保證能力的考核。半年后，華達(dá) 公司得到了雅馬哈公司中日雙方高度的評(píng)價(jià)和信任，9年來，一直為雅馬哈公司獨(dú)家生產(chǎn)摩托車、發(fā)動(dòng)機(jī)紙箱。
“沒有技術(shù)創(chuàng)新就等于放棄市場(chǎng)”。隨著市場(chǎng)新品種的增多，包裝的個(gè)性也越來越強(qiáng)，對(duì)工藝和技術(shù)的要求也越來越高。華達(dá)公司提出“ 客戶需求就是我們的市場(chǎng)，再難，創(chuàng)造條件也要上�！庇幸患夜疽笤谀ν熊嚰埾渖�，用大面積高網(wǎng)點(diǎn)柔性樹脂版印刷一喜劇演員半身頭像。公司在極短時(shí)間內(nèi)從設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)、設(shè)備、資金、質(zhì)量上達(dá)到了客戶 要求。華達(dá)公司打破了國有企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)周期長的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)短、平、快的模式。
“客戶永遠(yuǎn)是上帝，客戶錯(cuò)了也是上帝�！比A達(dá)紙品有限公司要求全體人員尊重客戶。有時(shí)因客戶人員的疏漏或市場(chǎng)的變化造成下達(dá)計(jì)劃滯后，送貨時(shí)間極為緊張。在這種情況下，他們不是將責(zé)任歸于客戶，而是盡量爭(zhēng)取時(shí)間，把占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)間搶回來。有的客戶由于不了解紙箱對(duì)產(chǎn)品的包裝性能，可能會(huì)提出一些不合適的技術(shù)要求。在這種情況下，他們耐心地引導(dǎo)客戶，從實(shí)用、成本、質(zhì)量的角度詳細(xì)分析和解釋，用真誠讓客戶感到他們是最好的供應(yīng)商。
“市場(chǎng)沒有星期天”。華達(dá)公司打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)假日與市場(chǎng)斷線的弊病，建立了全時(shí)間、全方位的售后服務(wù)體系，從組織結(jié)構(gòu)、人員、分配機(jī)制上保證了對(duì)客戶提供最及時(shí)、最滿意的服務(wù)。
靈活有效的分配激勵(lì)機(jī)制
為了充分調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性，華達(dá)公司建立起一套靈活有效的內(nèi)部分配激勵(lì)機(jī)制。公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和效益狀況來確定工資總額和內(nèi)部分配辦法，提高與企業(yè)效益和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的“活” 工資比例。他們打破傳統(tǒng)的分配方式，一線工人采用定額累進(jìn)制的獎(jiǎng)勵(lì)方案；二線工人根據(jù)崗位定員、定質(zhì)、定服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)分配方案；一般干部 實(shí)行工作管理直接制；中層干部實(shí)行部門整體工作目標(biāo)責(zé)任制和部門之間協(xié)調(diào)配合責(zé)任制。業(yè)務(wù)人員按貨款回收的數(shù)額拿取不同比例的提成。此外，企業(yè)還通過職工集資入股、用創(chuàng)造的效益歸還職工集資款的分配方式增加職工的收入，把職工與企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。
強(qiáng)化質(zhì)量管理與國際接軌
“質(zhì)量是永恒不變的主題”，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。走質(zhì)量效益型之路是華達(dá)公司多年來生產(chǎn)經(jīng)營所奉行的一大宗旨。
為建立健全公司的質(zhì)量體系，使之與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，華達(dá)公司2000年9月落實(shí)了專門的組織機(jī)構(gòu)、人員及資金，多次組織人員學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)。通過全司員工共同努力，于2001年5月一次性通過I SO9001認(rèn)證，成為重慶市首家通過2000新版認(rèn)證體系的企業(yè)。通過認(rèn)證后，公司堅(jiān)持每周一次的“質(zhì)量專題會(huì)” 制度，努力營造懂技術(shù)、高素質(zhì)的質(zhì)檢隊(duì)伍，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量的過程控制，確保質(zhì)量體系持續(xù)有效地運(yùn)行。
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