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恒安集團1000萬美元借TG咨詢 痛斥巨資治“頑癥”

http://m.sbdailynews.com 2003-07-03 景華紙業(yè)網(wǎng)
 

  21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者孫瑩、晉江報道,2003年4月底,ThomasGroup(美國湯姆斯集團,以下簡稱TG)的最后一位顧問離開了恒安。至此,恒安集團斥千萬美元聘請外資咨詢公司進(jìn)行改革的歷程終于劃上了句號。

  實際上,從2002年10月開始,TG的顧問就陸續(xù)撤出恒安,至圣誕節(jié)前,只留下一位何顧問!爸饕俏覀円笏麕椭咀鐾耆肆Y源的績效管理改革!焙惆布瘓F首席執(zhí)行官秘書陳濤對本報說。

  恒安集團于2001年8月,聘請TG作為顧問,進(jìn)行名為“TCT行動”的企業(yè)管理改革。合同原定為期三年,總金額為1000萬美元。作為一個土生土長的民營企業(yè),以如此巨資聘請外國咨詢公司做改革,這則新聞曾轟動一時。

  從合同生效到最后一位顧問撤出,這場改革一共維持了20個月。恒安最后付出的金額是460萬美元。據(jù)恒安集團董事局副主席、CEO許連捷向本報證實,這筆款額日前已經(jīng)結(jié)清。

  痛斥巨資治“頑癥”

  恒安集團自1998年在香港聯(lián)交所上市以來,業(yè)績不但沒有增長,反而年年下降。1999年上半年的純利是1.8億,下半年1.6億,2000年上半年1.29億,下半年只剩下0.8億,與自創(chuàng)辦到上市前的高速發(fā)展形成了鮮明的對比。

  作為一個閩南企業(yè),恒安內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,企業(yè)制度經(jīng)常因為眾多“皇親國戚”不得不“靈活處理”,無法落實;許多當(dāng)年勞苦功高的“老臣子”雖然已經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化,卻仍然占據(jù)高位,享受優(yōu)厚的待遇,并把子孫兄弟遍地安插;年輕人雖有才華卻無處施展;管理制度各有“家法”,漏洞百出。而無情的市場上競爭卻日益激烈,寶潔、花王、強生等跨國巨頭來勢洶洶。

  為了“百年恒安”的夢想不至于落空,許曾于1999年上半年嘗試改革,勸退了41個廠長一級的老員工。然而不久就發(fā)生了副總吳世界的全家被殺慘案,使全公司從上到下都受到了沉重的打擊!皡浅鍪乱院蟠蠹腋辉敢獾米锶,都不再提變革的事,睜一眼閉一眼能過去就算了。”許沉痛地回憶說。企業(yè)效益不斷下降,“恒安要倒閉”的傳言更在員工之間悄悄蔓延。許意識到,如果再不進(jìn)行徹底的變革,恒安非常危險,“就像快要下山的太陽。”農(nóng)民出身的許嘆息道。

  然而恒安所有的高層都心知肚明,由于牽涉到千絲萬縷的人文關(guān)系和歷史問題,要單靠恒安自身的力量推動改革,高層中哪個人都不行。

  唯一的辦法是借助外力。

  在股東摩根士丹利的提議下,恒安于2001年4月開始與TG接觸。

  TG成立于1978年,擁有250多個經(jīng)驗豐富的高級顧問,已經(jīng)成功地為世界各地企業(yè)完成了300多個提高競爭力的項目。1999年TG曾為香港德昌電機(港交所股份代號:179)檢討業(yè)務(wù)流程,項目做得比較成功。TG提出一個名為TotalCycleTime(總周期時間,簡稱TCT)的企業(yè)經(jīng)理管理理念,其理論基礎(chǔ)是以時間為衡量,進(jìn)行管理流程變革,通過原材料采購、生產(chǎn)、儲存、銷售、貨款回收等各個環(huán)節(jié)流程時間的縮短來提高效率。

  2001年6月13-17日,恒安20位高層集中在廈門一個十分偏僻的賓館,接受TG的“封閉式互動培訓(xùn)”。TG詳細(xì)介紹了TCT工具,并分析恒安存在的問題!笆刮液荏@訝的是,他們對恒安的分析非常中肯!痹S說,“他們給恒安的管理模式下了兩個判斷,給我印象非常深刻:一是‘一個蘿卜一個坑’,就是說你有一套管理,我有一套管理,十分混亂;二是‘拍腦瓜作決策’,就是說沒有規(guī)范化的決策流程!

  TG許諾,經(jīng)過三年的改革,恒安的銷售總額、人均銷售收入將比2001年上半年增長4倍,銷售總額達(dá)到50億,而銷售費用將降低50%。這樣誘人的前景深深地打動了恒安。

  4天過后,20位高層一致同意聘請TG。雙方商定合同于2001年8月13日生效,為期三年,費用分為基本費用和獎金兩部分。三年中頭6個月是為變革打基礎(chǔ),費用為200萬美元;以后的30個月每個月基本費用為10萬美元,三年基本費用共500萬美元。雙方還商定了人均銷售率、銷售費用率、銷售總額、采購成本、資金周轉(zhuǎn)率等十幾個指標(biāo),每個指標(biāo)指定了所占的分?jǐn)?shù),一共100分,每一分就是5萬美元,如果全部達(dá)到就是500萬。固定費用和獎金合算起來,如果預(yù)期目標(biāo)能全部達(dá)到,將是1000萬美元,可能會是TG目前在亞洲費用最高的項目。

  “如果目標(biāo)真的能達(dá)成,我們認(rèn)為1000萬是絕對值得的!痹S說。

  人事大調(diào)整

  恒安剛開始上馬“TCT行動”的時候熱情高漲。許親自掛帥,組成了變革的最高權(quán)力機構(gòu)———業(yè)務(wù)改進(jìn)團隊(BusinessImprovementTeam,簡稱BIT),成員是恒安高層和TG項目經(jīng)理麥湯姆,每周開一次會進(jìn)行總結(jié)和回顧;下設(shè)溝通、銷售和分銷、市場、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)和人力資源7個跨部門小組(CrossFunctionalTeam,簡稱CFT),其成員來自不同的部門,每個小組都有兩三個TG專家進(jìn)入,共同配合協(xié)調(diào)TCT的進(jìn)行。

  TCT的基本理論是:一,在不增加現(xiàn)有資源的情況下,用時間作為驅(qū)動力,以最快速度完成各項工作;二,培訓(xùn)和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊;三,根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標(biāo);四,選擇障礙,對障礙進(jìn)行排序,最終清除障礙。

  “變革中最難的,還是人的問題!

  許說。他認(rèn)為,人事的調(diào)整恰恰是這次改革中做得最成功的。

  2002年7月18日,恒安整個管理架構(gòu)作了一次人事大調(diào)整,一直動到各省公司總經(jīng)理的級別。這次調(diào)整的目標(biāo)是使產(chǎn)銷分離!斑@本來是上市前就應(yīng)該做的,現(xiàn)在是補課!焙惆布瘓F在全國各省有17個獨立法人,本來以個體為單位獨立核算生產(chǎn)和銷售。根據(jù)TG的建議,恒安首先把生產(chǎn)和銷售的管理分離,生產(chǎn)的成本和銷售的成本分開核算。恒安勸退了一批工作了十七八年的“老臣子”,提拔了一批年輕人。“說實話,勸退一些老臣子時我心里也很不好受!痹S的話語中帶著幾許嘆息。

  然而,談到走馬上任的新人,許的臉上不禁露出了欣慰的笑容。“這次調(diào)整我們主要考慮的是潛力,經(jīng)驗不足也沒有關(guān)系!痹S提到一個叫吳婉寧的女孩,從福州大學(xué)國際貿(mào)易本科畢業(yè)才一年多,就直接從員工升為總公司采購供應(yīng)部的副總經(jīng)理,每年經(jīng)手十幾個億的采購量。

  人事大調(diào)整至今已經(jīng)差不多一年,退下來的非常平穩(wěn),沒有發(fā)生大的波折;新人也比預(yù)期提前進(jìn)入角色,做出了成績!氨阮A(yù)期的順利多了!痹S總算松了一口氣。

  規(guī)范流程和文化再造

  在內(nèi)部控制方面,公司效率確實有了提高。采購成本成功地降低了6~7個百分點,甚至超過了原來設(shè)定的目標(biāo)。

  原來恒安的采購都是買賣談判,TG所做的最重要的事情就是幫助制定了采購的公開競標(biāo)流程,不管采購什么都公開向社會競標(biāo),只要能達(dá)到品質(zhì)要求,就可以參加競標(biāo)。談到采購價格的改變,許形容這是“可怕的”:原來包裝箱用紙,一平方是3.25元,實行競標(biāo)后,壓縮到1.8元;包裝盒原來每個0.17元,競標(biāo)只需要0.08元。生產(chǎn)周期、一次通過率等都達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

  規(guī)范流程也使恒安“拍腦瓜做決策”的情況有了很大的改變。TG幫助恒安制定了“啟動控制”,啟動項目不再是由領(lǐng)導(dǎo)“憑感覺”,而是任何一個項目的啟動都必須經(jīng)過一個規(guī)范的審查流程,指標(biāo)包括人力、財力資源是否足夠,時機是否適合等等,“半拉子工程”一下子大大減少了。

  也許,比數(shù)字更重要的,是由于做事程序和思維模式的改變帶來的文化再造。

  許給記者講了一個有趣的小故事:一次會議上,一位員工提出與許不同的意見,許當(dāng)時就公開站起來斥責(zé)他。結(jié)果,“一散會TG就來找我算帳,說我是一個‘純正的中國式的CEO’。”

  許笑著說。TG告訴許,作為一個高層領(lǐng)導(dǎo),不應(yīng)該充當(dāng)法官,而應(yīng)該充當(dāng)一個教練,應(yīng)該多問幾個為什么,讓員工把心里話全都掏出來,不能隨便就給人家“判刑”,否則大家都不敢說心里話了。最后,TG還讓許在內(nèi)部刊物上公開認(rèn)錯。

  使恒安和TG都頗感尷尬的是,銷售額并沒有像預(yù)期的那樣出現(xiàn)每個季度30%的增長,而仍然是一直徘徊不前。究其原因,許認(rèn)為主要是市場難以預(yù)測。眼看著預(yù)期的銷售額無法達(dá)到,TG提議提前終止合同,許同意了。

  許認(rèn)為,盡管TG并沒有使恒安的銷售額出現(xiàn)預(yù)期中的飛躍,但畢竟給公司帶來了深遠(yuǎn)的影響,為未來的變革打下了基礎(chǔ)!昂惆哺】盗,才能去做更大的事情!

  TCT的基本理論是:一在不增加現(xiàn)資源的情況下,用時間作為驅(qū)動力,以最快速度完成各項工作;二培訓(xùn)和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊;三根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標(biāo);四選擇障礙,對障礙進(jìn)行排序,最終清除障礙。

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