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去年三月，本文作者曾到日本講談社研修半年，先后在該社編輯、發(fā)行、業(yè)務、國際事務等15個局及關西分社進行了學習和交流。參觀考察了日販、東販書刊批銷中心，紀伊國屋、文教堂等大型書店；也曾前往主婦之友、旺文等其他出版社，凸版印刷廠及藝術館、法院等關聯(lián)單位參觀學習。高度發(fā)達的日本出版業(yè)，給作者留下了深刻的印象。本文擇其要者，與同仁共酌。
講談社近況
講談社被稱為日本出版界的第一社，有九十多年的歷史(1909年創(chuàng)立)，在日本影響巨大。我國接力出版社曾出版過介紹其創(chuàng)始人野間清冶先生經(jīng)營之道的圖書——《講談社的經(jīng)營神話》。講談社現(xiàn)有正式員工1105人，其他員工1000余人。該社的經(jīng)營規(guī)模長期居業(yè)內(nèi)之首，近年每年出新書2500余種，刊物54種，動銷書刊近兩萬種。最高年銷售額2003億日元(合人民幣約150億元，下同)，2002年銷售額為1712億日元(126億元)，實際發(fā)行冊數(shù)為564654萬冊，占日本市場的12．2％，實際銷售金額(包括廣告收入)為2113億日元(155億元)。其中圖書與雜志的銷售構成約為2：8。從實際銷售額看，2001年在日本書刊市場的占有率為8．9％，2002年為9．1％。
講談社天文數(shù)字的資產(chǎn)構成和高超的資本運營令人難以置信。全世界消費水平最高的東京地價最高的都內(nèi)，有5層的老辦公樓和高達26層的新寫字樓。在東京都外有2處各占地約24000平方米的物流中心，這里有高達27米的全自動智能型的倉儲和配貨設施。講談社擁有超過30個相當于中等出版社的子公司(其中光文社的規(guī)模和實力也在日本出版界的第—方陣之內(nèi))，還有日本第一紙業(yè)股份有限公司、日本凸版股份有限公司(日本三大印刷廠之一)、日本最大的兩大書刊批銷中心東販和日販(分別占日本市場40％左右)等的大股東，素有“雜志王國”、“出版王國”之美譽。同時講談社還進行多元化經(jīng)營，是東京迪斯尼游樂園的大股東之一。講談社也因此獲得出版有關迪斯尼書刊的便利條件。講談社還出資以該社或其他名義設立各種書刊獎，包括專業(yè)獎、綜合獎及國際獎等，有的獎項是日本出版界級別最高的獎，如“江戶川亂步獎”就是日本文學界的最高獎。
明確的出版理念
任何組織、集團總是在為所追求的前景境界而拼搏，企業(yè)的最高境界是什么樣的理念。日本的出版社大都有著自己明確的出版理念。
講談社的創(chuàng)始人野間清冶曾被譽為日本“文化產(chǎn)業(yè)的松下幸之助”。自創(chuàng)社之日起，他就一直堅持“有趣而有用(益)”的基本出版理念。他有很多關于事業(yè)、勵志等的至理名言，如：資本有限，信譽無限，”“獲得智慧比獲得金錢更重要”，“過去是一張白紙，新的人生從進入公司的第一天開始”等等，至今仍作為社訓印在公司員工的工作手冊上。近年來，講談社又把“追求大眾文化”作為與有趣而有用(益)并重的又一個基本出版理念，講談社就是按照這兩個基本理念，以企劃為先導來運營自己的出版活動的。同時對內(nèi)部，講談社奉行 “公司是每一個社員的公司”的人本主義經(jīng)營理念，其驚人的豐厚報酬和以人為本的自主管理方式，使員工對此深信不疑。甚至有些貢獻較小的員工拿著豐厚的收入，享受著大牌公司優(yōu)越的辦公條件和崇高的社會地位，內(nèi)心深處時常有愧疚之感。
講談社是日本兩大出版集團之一的音羽(地址)集團的盟主。而另一集團——一橋集團的盟主小學館，創(chuàng)社稍晚，也把“有用(益)而有趣”作為自己的基本出版理念，并以營銷為導向來運營自己的出版活動，發(fā)展異常迅速，資產(chǎn)十分可觀。所以，前者被稱為日本出版界的“王”者，而后者則被視為日本出版界功利主義的代表。
產(chǎn)權清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度和獨特的經(jīng)營管理模式
私有股份制的企業(yè)制度
產(chǎn)權制度是困擾中國國有企業(yè)改革與發(fā)展的重大難題之一，出版界更是如此。
對此，日本經(jīng)濟發(fā)展的歷程對我們有很多有益的啟示。日本最大的兩家書刊批銷公司東販和日販，原來是一家國有公司，曾占有日本書刊市場的90％左右。二戰(zhàn)后在美國占領期間，美國人按照美國的《反壟斷法》，強行將其一分為二，于是便有今天這兩大互為競爭對手的批銷公司，并在競爭中共同發(fā)展，各自占有日本市場的40％左右。日本原有的國有出版社也早巳全部轉為私營，現(xiàn)已沒有一家國有出版社。雖然教材的出版也由私有出版社出版，但因義務教育和政府的宏觀調(diào)控，教材的出版利潤已微不足道，很多原來出版教材的出版社或已轉向或由盛而衰。
作為私有企業(yè)的日本出版社，產(chǎn)權如何構成是其企業(yè)制度的重要問題。在日本的出版社中，獨資的出版社少之又少，絕大多數(shù)為股份制。但其股份制有自己的特點：第一，同日本的傳統(tǒng)管理模式一樣，一般均不采用所有權和經(jīng)營權分離的美式經(jīng)營方式，而是所有權同經(jīng)營權合一，董事長兼任總經(jīng)理，講談社也是如此。第二，因出版業(yè)資本金較少，經(jīng)營透明性較小，風險較大，很少有出版社的股票上市。第三，日本的多數(shù)出版社股份分布面不大，相對比較集中，特別是一些“老牌”企業(yè)，董事長一般控制50％以上，有的甚至高達80％一90％。企業(yè)創(chuàng)立時間較晚的，有少數(shù)采用歐美式制度，股份分布較廣，內(nèi)部普通員工亦可持股。第四，因上述因素日本的出版社管理大多比較“專制”(少數(shù)除外)，并常因此受到評論界的批評。
獨特的日本式的經(jīng)營管理模式
日本出版界的經(jīng)營管理模式完全沒有超出上述日本式經(jīng)營管理的特質框架，甚至和中國一樣，同日本的其他行業(yè)比，在經(jīng)營模式進化中，處于相對較緩的狀態(tài)。日本式的經(jīng)營自二戰(zhàn)后至上世紀70年代，主要以終身雇用、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會為特點，并被譽為日本經(jīng)營模式成功的“三大法寶”。終身雇用、年功序列(按職工年齡和連續(xù)工作的年限，并通過考核決定增資晉職)有利于勞動力的穩(wěn)定和企業(yè)對人才的培養(yǎng)；工會在企業(yè)內(nèi)部(歐美在企業(yè)外)便于協(xié)調(diào)勞資關系，減少勞資矛盾，有利于提高工作效率。同時這也是西方文化與東方文化融合的產(chǎn)物。但以這三項制度為標志的日本式經(jīng)營也有其大鍋飯等欠缺之處，所以日本式的經(jīng)營特點也在發(fā)生著深刻的變化。
此外，日本式的經(jīng)營還表現(xiàn)在特別是通過巧妙的強制和誘導，促使員工進行自發(fā)性地過度勞動和內(nèi)部競爭，其內(nèi)在的誘導機制常常外部表現(xiàn)為依據(jù)集團主義的“全員參與”，是一種“非常柔性化”的經(jīng)營體系。
多元化人才經(jīng)營管理模式
講談社的工作人員主要由四部分構成，每一部分的報酬、工作管理等方式完全不同。
A正式職工(社員)
講談社現(xiàn)有工作人員2000多人，其考核后錄用。在考核人品時，非常注意“是否被人喜歡，是否被人信任，是否被人依賴”這三大要素，業(yè)務知識和能力主要在入社后由公司“從零做起”進行培養(yǎng)，目的是培養(yǎng)成只適合本公司管理模式和工作程序的員工。
在年輕員工培養(yǎng)方面，講談社采取日本企業(yè)普遍采用的輪崗制，一般在10年內(nèi)，要輪換3種不同的工作，目的是要培養(yǎng)復合素質的“多能工”或“一專多能”型人才，以便于企業(yè)內(nèi)部的順利合作和人才流動。即使是成熟的社內(nèi)員工，也要堅持定期輪崗制，3／4以上的員工不會在同一崗位工作超過5年。正式員工(社員)如無意外事故(違紀、違法等)一般是終身雇用，工資待遇非常高。據(jù)英國《管理者》雜志調(diào)查統(tǒng)計，2001年全世界主要發(fā)達國家勞動者(制造業(yè))的人均年收入日本為650萬日元(合人民幣46萬元)，居首位，而在講談社，650萬日元，僅相當于正式員工中最低的新社員的收入。在2003年度日本大學生的就業(yè)志向排行榜上，講談社居第6位，為出版界之首。
但這樣豐厚的收入，也有其負面的影響，不僅增加成本，降低競爭力，同時也使員工安于現(xiàn)狀，小心翼翼，不敢面對風險，進取心不足。
B派遣員工
是講談社從其他人才公司租來的員工，講談社只向出租人才公司付租金(日本勞動法對企業(yè)直接聘用臨時工作人員，有很多限制，多數(shù)時候企業(yè)只能在公司之間進行人才交易)。被派遣員工從自己的公司領取報酬，與講談社沒有直接報酬關系。
C自由職業(yè)者
主要是指聘用的專業(yè)技術人員。工作時間長短，報酬多少，采用何種形式，雙方具體協(xié)商決定。如聘用自由編輯，可根據(jù)不同項目，雙方協(xié)商聘用時間、報酬等事宜。一般情況下，自由編輯以計時工資為主，攝影、校對等則采用計件工資乘技術水平系數(shù)。自由職業(yè)者在合同到期時雙方可以商談是否續(xù)約。
D契約員工
這是聘用的負責收發(fā)、勤務、電話接收等工作的人員。合同期限在一個部門最長二年，工作兩個部門后不再續(xù)用。
實質上的部長、編輯長負責制
講談社的企業(yè)組織機構大體分為四個層次：最高層為由社長(即董事長)、副社長(副董事長1人)、專務董事和常務董事構成的最高決策機構常務董事會；其次為全體董事參加的董事會；第三為局，是公司的中層單位，如第一編輯局、第八編輯局、銷售局等，公司內(nèi)的活動以局為單位，重要的局，如財務局、印制局等的局長由董事兼任；最后為部，每個局一般有3—5個部。
雖然局是基本的活動單位，但由于企業(yè)規(guī)模大，實質各部才是真正的相對獨立的作戰(zhàn)實體，是工作的第一線。在講談社的經(jīng)營管理中，權力充分下放到一線——部長。各部的部長(雜志的負責者叫編集長、部長級)、編集長，在年度工作計劃、指標被局長通過后，完全由部長、編集長獨立負責實施。他們是基本戰(zhàn)斗單位的指揮官，一個部門的功與過，完全系于部長、編集長一身。這樣的管理體制有利于減少工作環(huán)節(jié)，提高工作效率。正因如此，才使一個機構龐大的企業(yè)，有著靈活的戰(zhàn)斗力。部長、編集長們的級別當然不高，但卻承擔著公司全部具體工作和基礎管理，是真正的“中流砥柱”。
好的企業(yè)制度比好的員工更重要
去年7月11日，在編輯總務局森巖局長的晚宴上，他問我對該局的印象如何，在聽了我的稱贊后，他說：“你說的確實是那樣，特別三個部的部長，非常出色，可我自己做得很少�！蔽艺f：“能有一流的部下并能充分發(fā)揮出他們的能力，作為管理者，沒有什么比這更重要了�！鄙瓗r先生哈哈大笑：“我們很少能見到董事長，誰也不知道董事長在做什么，聽說她喜歡自己開車閑逛。”“雖然我們都不知道她在做什么(有的底層員工甚至一年也見不到一次)，但她的確是我們心中的領袖，我們必須為董事長負責。”森巖先生非常認真地說。他的回答，使我想起美國著名制度經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者諾斯的——句名言：“不好的制度可以使好人變壞，好的制度可以使壞人變好�！焙玫闹贫缺群萌烁匾�
數(shù)字化經(jīng)營與決策的科學化
在各種企劃會議前，與會者已拿到詳細的企劃草案，并作好自己負責方面的信息情報的相應準備。一般會議所用時間都比較短，很少有半天或全天地長談大論的會議，每個人在發(fā)言時很少使用形容詞(諸如我認為很好，但是……之類)，更多的是用準確的數(shù)字和詳細的信息說話。這些有關成本、市場的準確情報匯集到一起，損益分歧點很快就會計算出來，得失盈虧盡顯。
當然，這些準確的數(shù)字信息資料，是建立在強大、先進的網(wǎng)絡信息設施、技術基礎之上的。相比之下，我國的出版界，集團成立了，連鎖經(jīng)營了，而相應的軟件配套措施和技術水平卻極其有限，急待加強和提高。這既是制約中國出版界關鍵所在，也是我們的希望所在。
印數(shù)與價格決定機制
這是講談社最具特色的經(jīng)營模式之一。印數(shù)決定是中外出版社經(jīng)營過程中最大的難題，這就像認不清對手的博弈，大有賭的色彩。如何才能使我們的決策更接近于市場的需求，我們曾為此花費大量精力，甚至產(chǎn)生矛盾和分歧，結果依然很難決策，決策了又很難準確，這是造成一切得失贏虧的十字路口和必經(jīng)之門。
講談社在這方面解決得非常出色，甚至超出我們的想象，其強大的科技基礎——網(wǎng)絡數(shù)據(jù)中心和一系列參數(shù)(西方經(jīng)濟學)公式化的運算，使每一類作品及每一個作者的作品在全日本任何時間、任何地點的銷售情報，都可以在自己的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)中心上得到，并利用電腦做出流線圖和趨勢預測，然后再經(jīng)發(fā)行負責人根據(jù)經(jīng)驗適當調(diào)整，這種決策的科學性，令相關部門無法反駁。經(jīng)多年市場檢驗，雖穩(wěn)健有余而開拓不足，但仍是目前所能做到的最好的印數(shù)決定方式。
講談社的書刊定價與中國書界大相徑庭，他們決不是根據(jù)經(jīng)驗和感覺，而是以先確定印數(shù)為前提(如上述)，其后由印制局根據(jù)損益分歧點、市場標準和退貨等三個參數(shù)計算決定。如果根據(jù)這三個參數(shù)難以計算出共同合適的定價，那么說明這個出版物應該胎死腹中。了解講談社的定價原理，就會發(fā)現(xiàn)專業(yè)選手和業(yè)余選手的差別之所在。
N0．1精神
講談社的多數(shù)員工內(nèi)心里都認為講談社是日本出版界的龍頭老大(事實上近幾年公司的效益來并非如此)，他們并不請最好的作者、最好的設計師、最好的印刷、做最好的書。在他們的心境中要超越的不是某一家或幾家，要做的是“日本之最”。如《百寺巡禮》叢書，之前其他出版社也出版過同類選題，可講談社精心制作的這套叢書，無論從作者、圖片、設計、印刷、錄像帶、立體宣傳、促銷等方面，都超過任何一家，因而暢銷一時。事實上市場上很多選題都是重復的，關鍵看誰做得好，營銷得好。
“做書”與“編書”
分工越來越精細，是工業(yè)革命以來世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要替征。日本的書業(yè)也同整個發(fā)達的日本經(jīng)濟一樣，每一道工序的分工越來越精細，專業(yè)水平和技術含量越來越高。日本出版界的每一種出版物的企劃、調(diào)研、決策、設計、成本核算、制作、物流、銷售、宣傳等各個環(huán)節(jié)也都是由多家專業(yè)公司來合作進行，專業(yè)水準和技術含量很高，盡管中國在某些個別環(huán)節(jié)上已經(jīng)達到世界水平，但就整體來說目前仍然處于學習、模仿和引進階段。其差別突出體現(xiàn)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構的細分和技術水準不在同一層面上。
像講談社這樣的大出版社居然沒有美術編輯，起初令人感到著實不可思議，后來我才如夢方醒。在出版的數(shù)碼和圖表時代的今天，單純依賴美編個人是難以適應現(xiàn)代出版要求的。一本好書從版式、封面、內(nèi)部的文圖到腰封等的設計，都是由一個或幾個專業(yè)的設計公司的一批專業(yè)人員分工合作來完成的，凝結的是一個個專業(yè)公司多名專業(yè)人員的集體智慧，是一個個專業(yè)公司整體水平的體現(xiàn)。
事實上，講談社的編輯與其說是編輯，不如說是一個項目的策劃者和組織者，或者說是項目的經(jīng)營者。因為很多具體的工作都是與相應的專業(yè)人員或專業(yè)公司合作進行的。其出版工作流程，每一道工序、每一個環(huán)節(jié)都是在相當高的專業(yè)水準和技術水準上兢兢業(yè)業(yè)、有條不紊地進行，的確是專業(yè)的“做”書，而不是“編”書。
“做”書的境界不僅與高度發(fā)達和細分的外部市場環(huán)境息息相關，而且與企業(yè)的內(nèi)部機構設置和市場定位密切相聯(lián)。講談社共沒有8個編輯局，每個局下設4—5個編輯部，每個局都有自己出版方向，有嚴格的市場定位和細分。
相比之下，國內(nèi)出版界的工作流程則簡略得多。盡管在尚不成熟和規(guī)范的中國圖書市場，信手編來也不乏有成功的機會，但從發(fā)展的角度看，卻無法與專業(yè)的分工合作的效率和效果相抗衡。
提升專業(yè)化的“做”書境界，不僅是出版社自身發(fā)展的迫切需要，也應該是中國書業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的一個重要方向。
永不停止的創(chuàng)新精神
在技術創(chuàng)新方面，講談社同小學館等其他6家出版社共同投資創(chuàng)建了電子圖書網(wǎng)站，開發(fā)手機短信、手機閱讀雜志等功能，并已初步成功�，F(xiàn)正在計劃開發(fā)如何利用手機短信閱讀漫畫。另外，講談社的數(shù)碼信息中心、發(fā)行軟件MaRCoPOS網(wǎng)絡、校對軟件，都是具有自主知識產(chǎn)權且水平極高的技術產(chǎn)品，大大推動了經(jīng)營管理和工作水平的提高。這是一般中小公司可望而不及的。
在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，整個日本出版界都非常明顯。日本的圖書市場上有關世界名著的圖書也很多，但沒有看到很多出版社以同種風格出版，有的繪圖，有的改寫，有的改成漫畫，有的改成卡通，事實上已經(jīng)變成了差異性很大的商品。拿我國的《三國志》來說，在日本一直很有人氣，該題材的作品很多，但很少有一哄而起出原文的現(xiàn)象，更很少有雷同的產(chǎn)品，據(jù)其改編的作品文、圖、帶、盤、游戲，應有盡有，銷量都比較好。講談社的《創(chuàng)龍記》、《蒼天航路》等都是根據(jù)《三國志》而創(chuàng)作的漫畫，一直居暢銷之列�！段饔斡洝�、《水滸傳》也是如此。沒有創(chuàng)新就沒有差別和個性，也就不會創(chuàng)造出新的細分市場。
氣勢如虹的宣傳
講談社自創(chuàng)社之時起，就對宣傳非常重視并獲益于宣傳。上世紀三十年代曾一度成為全日本宣傳費用最高的企業(yè)。
去年7月1日前，該社宣傳局下設書籍、雜志和宣傳企劃三個部，共33人，約占員工的3％。7月1日后機構調(diào)整，解散宣傳局，三部分別劃歸書籍發(fā)行局、雜志發(fā)行局和董事直署，規(guī)模、人員都沒有改變。
講談社的宣傳有三個特點：費用高。書籍的宣傳費為碼洋的6％，雜志宣傳費約為碼洋的5％；宣傳員從企劃開始介入，直到媒體、書店以及重版，伴隨經(jīng)營的全部過程，是一種專業(yè)專職的宣傳；宣傳品花樣翻新，豐富多彩。
2002年講談社的宣傳費用居日本全國企業(yè)界的第七位。第一位為豐田汽車公司，小學館居第11位。
營銷案例分析
剛到日本時，我們在講談社的學習首先從發(fā)行局開始。當時其《類語大辭典》的市場營銷讓我久久難以忘懷。該書的有關運作情況如下：
A．該書的編纂歷時12年，責任編輯經(jīng)歷了兩代人，精雕細刻，大有十年磨一劍之勢�，F(xiàn)任責任編輯高橋也已近60歲，為該書的最后出版他連續(xù)80多個晝夜沒回一次家。
B．主編柴田武是日本最著名的日本語言學家，主編出版過很多既有影響又有很大銷量的辭典，現(xiàn)任東京大學教授。
C．從體例和內(nèi)容的編纂上，該書均超過此前日本圖書市場上的同類辭典。集中表現(xiàn)在辭條最多，體例最新穎，例句內(nèi)容最新且經(jīng)典，檢索最方便等。
D．版式、封面、腰封、各種宣傳單、宣傳品均由東京一流的設計公司精心設計，體現(xiàn)出一流的設計水平。
E．印裝質量一流。該書由日本最好的三大印刷廠之一的凸版印刷廠印制。該廠的口號是“除了水和空氣沒有什么不可以印刷的”。
F．講談社將其作為重點企劃書，動用了各種宣傳手段，投入數(shù)千萬，在日本最大的《讀賣新聞》、《朝日新聞》、《每日新聞》等媒體上展開梯次宣傳。同時邀請井上等五位知名作家分別撰寫推薦文，并制成8開、對開宣傳單200萬份，散發(fā)到全日本的各批銷中心和書店。并邀請主編柴田武教授在三省堂等大型書店進行簽名售書活動。
G．該書定價為6500日元，足日本同類圖書中價格最低的。這種低價位戰(zhàn)略，具有很強的市場競爭力。依此定價標準，按講談社的常規(guī)69％折銷售計算，要銷到22—23萬冊方可持平，也就是說該書的損益點為22—23萬冊。
H．一流的銷售能力和市場占有能力。講談社無論在資本運營上還是在日本圖書市場的占領能力上，都是日本書界首屈一指的。講談社為發(fā)行以《類語大辭典》為主的一批重點企劃圖書，將東販、日販等各大批銷中心和書店業(yè)務負責人邀請到社內(nèi)，極力加以推銷。
I．輔之以各種各樣的促銷手段和措施。
以上精彩的市場營銷方案及其有效的實施，在短短幾個月內(nèi)即收到令人驚喜的效果：在2002年11月20日——2003年4月10日的不足5個月里，該書迅速占領日本圖書市場，實際銷售達12萬冊之多，一版再版，月均銷售24000冊。
然而該書上市的第二個5個月中，僅銷售5383冊，平均月銷售1077冊，與前5個月相比月均銷售下降95．5％，且退貨呈現(xiàn)出增長的趨勢，印數(shù)也沒有再增加，該書的市場前景已處于飽和并趨向停滯狀態(tài)。
在這個案例中，其營銷的缺欠在于：一是讀者定位不準，誤把專業(yè)性較強的圖書當作大眾圖書、把常銷書當作暢銷書來運作。二是因對讀者定位不準導致對該書的市場需求調(diào)研與預測不準。該書的讀者定位已經(jīng)決定了該書的市場潛在或者說市場的可能性空間是有限的，而并不像所希望的那樣大。三是在上述兩項失準的情況下，在定價及投入時沒能很好控制損益點，導致價格過低，宣傳等投入過大，以至要銷到22—23萬冊之后才能產(chǎn)生利潤。按現(xiàn)在的銷售速度，大約需8年左右方可實現(xiàn)持平的目標。
這個案例完全可以說這是一個非常成功的市場運作，但卻有著市場定位和調(diào)研方面的一定的偏離和錯位，從而導致需要更長的銷售期才能實現(xiàn)該項目的返本贏利。在市場營銷中，任何一項重要要素的偏差和錯誤，其后果都難以預料。雖說如此，這種“疏”、“瑕”畢竟是絕頂高手之疏，正如美玉之微瑕，難掩其運作流程中酣暢淋漓、回腸蕩氣之美。
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