競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個有機組成部分，同發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等既聯(lián)系又區(qū)別。同時，企業(yè)競爭戰(zhàn)略貴在規(guī)劃，重在執(zhí)行，兩者相輔相成，缺一不可。而執(zhí)行的效果，一方面取決于整體戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，競爭戰(zhàn)略同其它戰(zhàn)略如何統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成合力；另一方面則要看具體戰(zhàn)術(shù)操作上是否火候適中、把握得當(dāng)。細(xì)究恒安集團二十年競爭戰(zhàn)略成功史，從執(zhí)行力文化角度來講，可簡單扼要概括為“三句訣”——快、穩(wěn)、狠。
一、快——恒安集團生存之道。
恒安集團所從事的行業(yè)，無論是最早的衛(wèi)生巾、兒童紙尿片，還是后來的紙巾，都是典型的快速消費品行業(yè)。就拿衛(wèi)生巾行業(yè)來說：相關(guān)統(tǒng)計資料表明，1998年“恒安國際”上市前，中國國內(nèi)衛(wèi)生巾廠大大小小有五千余家。可是到了2001年，廠家只剩一半還不到。現(xiàn)實情況是，目前衛(wèi)生巾市場競爭格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂”、寶潔的“護舒寶”和強生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業(yè)前4個品牌的賣方集中度）已達(dá)75%以上。為什么？“快魚吃慢魚”，不快找死！
上述案例中TG的“TCT”（Total Cycle Time）行動，從另外一個角度看，就是波特“價值鏈”競爭理論的具體化。其本質(zhì)是通過對包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等基本活動和包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等輔助活動的再造實現(xiàn)整條價值鏈的快速反應(yīng)。
另外一個能說明“快”對恒安競爭戰(zhàn)略重要性的例子是信息化的建設(shè)。許多人認(rèn)為，和中國許多本土化龍頭企業(yè)——聯(lián)想、娃哈哈、格蘭仕、波導(dǎo)等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級以下的城市）競爭中取勝于寶潔、強生等跨國公司，關(guān)鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認(rèn)，恒安對終端資源的把持力度，常令競爭對手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂”衛(wèi)生巾實施小區(qū)域經(jīng)銷制——即把總經(jīng)銷權(quán)下放到縣一級城市，同時規(guī)定簽約經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品的其他品牌。這一招使“安而樂”在一些縣級城市的市場份額有時竟高達(dá)80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷布局實質(zhì)上也是一種“快”——讓幾乎所有消費者看得著，買得到。從競爭戰(zhàn)略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形“分銷網(wǎng)”還是不夠的，它更多意味的只是一種網(wǎng)的“數(shù)量”，還不是網(wǎng)的“質(zhì)量”。比如衛(wèi)生巾（紙）品種較多，決策需要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)要細(xì)到每個網(wǎng)點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場、超市與大賣場的進(jìn)場價格不同，在大都市和小城鎮(zhèn)的銷售價格也不一樣。另一方面，進(jìn)大賣場的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數(shù)據(jù)怎么能保證在第一時間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網(wǎng)——“信息網(wǎng)”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運轉(zhuǎn)。
事實上，恒安集團1997年就投資300多萬上了個分銷管理信息系統(tǒng)，非常重要的一個目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統(tǒng)的信息流、物流和資金流的運轉(zhuǎn)情況，幫助集團快速響應(yīng)市場，快速決策，真正起到分銷樞紐的作用。
在物流和分銷等基礎(chǔ)管理取得較好基礎(chǔ)后，恒安希望自己能上協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業(yè)架構(gòu)同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作，全面整合集團內(nèi)外資源，提高企業(yè)的整體競爭力。
二、狠——恒安集團發(fā)展之道。
我們首先來看一組目前恒安在各個領(lǐng)域所面對的主要競爭對手及其市場狀況（以產(chǎn)品的主要城市使用率為指標(biāo)來劃分）：（一）女性衛(wèi)生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數(shù)據(jù)來源：CNRS] 以上數(shù)據(jù)表明，恒安主要競爭對手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對消費者研究力強、產(chǎn)品研發(fā)能力強、品牌力強和產(chǎn)品市場操作經(jīng)驗豐富等諸多優(yōu)勢，恒安不“狠”能行嗎？
而恒安集團發(fā)展之道所謂的“狠”，其實是一種“執(zhí)著”。它不僅體現(xiàn)在早期實施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略時對區(qū)域市場一個個“以點帶面”的強行突破，也反映在不斷通過技術(shù)創(chuàng)新等方式，專注做深做細(xì)同一行業(yè)（比如衛(wèi)生巾產(chǎn)品的升級換代）；更表現(xiàn)在與諸多跨國公司強勁對手爭鋒時，毫不退讓，寸土必爭的企業(yè)精神和求真務(wù)實的科學(xué)態(tài)度。這一點在1999年8月一場“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據(jù)重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領(lǐng)先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個強勢品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點，于1999年推出由其德國公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷模式，一統(tǒng)高檔紙巾市場江湖。于是，兩者之間市場遭遇戰(zhàn)再所難免。恒安面對寶潔來勢洶洶的挑戰(zhàn)，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運作等四個方面實施了強有力的積極防御（見圖表6），成功捍衛(wèi)了重慶高檔紙巾市場江湖霸主的地位。
恒安寶潔山城論劍
三、穩(wěn)——恒安集團事業(yè)之道。
成功跨國公司“百年老店”（如GE）的發(fā)展歷程表明，尋找企業(yè)“三個增長層面”，并將三個層面業(yè)務(wù)納入管理系統(tǒng)是一家公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容是：第一層面是“核心業(yè)務(wù)”，即能為企業(yè)運營提供大量現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。企業(yè)必須要通過對資源、機制等方面的構(gòu)造保護好核心業(yè)務(wù)。第二層面是“成長業(yè)務(wù)”，即未來可代替核心業(yè)務(wù)的快速成長業(yè)務(wù)，它是企業(yè)可持續(xù)增長的重要保障。第三層面是“種子業(yè)務(wù)”，即公司為嘗試進(jìn)入一些新領(lǐng)域所做的風(fēng)險性投資，主要作用為企業(yè)的未來發(fā)展投石問路。二十多年來，國內(nèi)許多企業(yè)之所以“曇花一現(xiàn)”，一個非常重要的原因是“三個業(yè)務(wù)增長層面”的安排沒有做，吃了“上頓不管下頓”；或者是做了，但沒做好。
非常能說明恒安集團競爭戰(zhàn)略“穩(wěn)”之道的是其為締造“中國頂級家庭生活用品制造商”所精心安排的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)上，它奠定了“百年恒安”可持續(xù)發(fā)展的制度化基礎(chǔ)。（見圖表7）
恒安業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
