20世紀(jì)90年代初，連年的經(jīng)濟滑坡困擾著中國的國有企業(yè)。改制的緊迫性，在這樣的背景下日益凸顯出來。如何遏止下滑趨勢？如何扭虧為盈？國有印刷企業(yè)開始摸索出路。1996年，上海印刷集團組織了一次深入的調(diào)研，時任集團紀(jì)委書記的潘曉東正是這個調(diào)研小組的7個成員之一。
歷時半年，一份沉甸甸的調(diào)研報告擺在了大家面前。報告大膽提出改革思路：整合上海印刷行業(yè)內(nèi)23家國有企業(yè)，打造一個以拳頭企業(yè)為核心、集聚優(yōu)勢資源的企業(yè)群體，擇地辟建上海地區(qū)的印刷城�！斑@個提法很多人覺得不可思議，甚至受到了嘲笑”。超前的發(fā)展思路，遭遇了推行的阻力。
此時，潘曉東面臨著兩種選擇：到機關(guān)搞政工，或者下企業(yè)親身實踐。“當(dāng)時的想法很簡單，我做的方案，我要去執(zhí)行�！迸藭詵|毅然選擇了后者，棄政從商，選擇了報告中要打造的兩個“拳頭”之一—以彩色印刷為主的中華印刷廠。1996年底，潘曉東走進了他的試驗田，開始了充滿風(fēng)險和挑戰(zhàn)的印刷經(jīng)理人生涯。
改制引擎
中華印刷廠是一個有著悠久歷史的老國企，其前身是中國民族文化企業(yè)先驅(qū)之一—中華書局印刷所。中華書局與中華民國同年同日誕生，印刷所在多年的發(fā)展中，積聚了雄厚的實力和影響力，見證了中國民族印刷工業(yè)的發(fā)展，甚至可以說是民族印刷工業(yè)成長的搖籃。
然而，由于眾多原因，中華印刷廠的發(fā)展在20世紀(jì)90年代初進入了低迷期。潘曉東接手的中華廠，就像一塊資質(zhì)頗佳卻蒙塵已久的璞玉，需經(jīng)清洗滌蕩，更待精雕細(xì)琢。他面臨的第一個難題，也就是他來到中華廠的原始動力—改制。
1998年，中華廠經(jīng)歷了第一次改制，國有獨資的中華印刷廠變身而為由中華廠和上海美術(shù)印刷廠兩個法人主體共同投資的有限責(zé)任公司。在這一過程中，原來兩個廠的10臺四色膠印機集中到一起，迅速形成了“彩色印刷基地”的硬件基礎(chǔ)，中華公司由此成為當(dāng)時上海地區(qū)最大的彩色印刷基地。同一時期，中華公司對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了大力度調(diào)整，將中華公司由原來的綜合型書刊印刷企業(yè)，改組成為一個彩色精品印刷企業(yè)。
2000年，中華公司進行了第二次改制，這次的改制主題是投資主體多元化。美術(shù)印刷廠在這一輪改制中退出，實力更雄厚的上海文新報業(yè)集團、解放日報社、上海世紀(jì)出版集團、上海廣播電影電視發(fā)展有限公司進入股東層，共同投資6600萬元，與上海印刷集團一起組成了新的投資主體。中華公司的資本金規(guī)模，也由第一次改制后的4000萬元一躍而至1.2億元，進入大型印刷企業(yè)陣營。
3年改制，中華印刷廠脫胎換骨，面貌一新。但３年時間，變革中的中華公司也經(jīng)歷了改革的陣痛和磨難，裁減冗員、競爭上崗、調(diào)整機制、技術(shù)改造、開拓市場……在上海主管印刷的各級領(lǐng)導(dǎo)鼎力支持下，中華公司在改制和發(fā)展的道路上穩(wěn)步前行。到2004年，8年時間，中華公司的在崗人員由改制前的千余人減少到原來的1/3，而彩色印刷年產(chǎn)量卻足足增長了5倍，產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)聲譽得到了很大提升。利用改制的引擎，潘曉東把中華公司拉入了良性發(fā)展的軌道。
十年磨劍
“我們的目標(biāo)是，始終要做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是挑戰(zhàn)者或者追隨者�！迸藭詵|目標(biāo)堅定，“要做領(lǐng)頭羊，必須先苦練內(nèi)功”。所謂的練內(nèi)功，就是要打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中華公司在兩次改制過程中集聚的資源能打造出怎樣的優(yōu)勢？潘曉東選擇的答案是規(guī)模。而規(guī)模的打造要靠什么來實現(xiàn)？設(shè)備水平是一個印刷企業(yè)的核心力量，于是，潘曉東的目光落在了設(shè)備更新上�！爸挥性O(shè)備和技術(shù)領(lǐng)先才有可能產(chǎn)品領(lǐng)先，才能走在行業(yè)的前列，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能吸引更多的客戶，創(chuàng)造更多的利潤。
設(shè)備更新中最大的問題是“錢從哪里來”。1998年和2000年的兩次改制，成功地將中華公司推向了市場，并且在兼并和投資主體多元化的過程中得到了兩筆可貴的資金。這些資金，除了必需的改制成本，潘曉東都用在了設(shè)備更新、打造企業(yè)的持續(xù)競爭力上。除此之外，動態(tài)盤活存量資產(chǎn)、積極向銀行貸款、提取折舊資金等也為中華公司提供了穩(wěn)定的資金來源。“現(xiàn)在中華公司每年都有千萬元的折舊，單憑這筆資金，每年都能買一臺海德堡。”循序漸進，規(guī)范經(jīng)營，潘曉東的步子走得相當(dāng)穩(wěn)健。
截至2004年，中華公司固定資產(chǎn)原值14208.3萬元，而自1996年以來的8年時間里，不算購買零星設(shè)備的資金，中華公司引進、改造關(guān)鍵印機與配套設(shè)備共投入資金12731.6萬元。也就是說，8年時間，中華公司的設(shè)備更新率高達89.6%（詳見表１）。<BR> 頗讓潘曉東引以為傲的是，８年來堅持不懈的滾動式設(shè)備更新，使中華公司擁有了一條涵蓋印前、印刷、印后整個生產(chǎn)流程的“精品生產(chǎn)線”，但凡重點產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品，就由這條全方位的高檔生產(chǎn)線來完成�！叭螒{風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺”，握有實力設(shè)備的中華公司，在日益激烈的市場競爭中自有一份從容與鎮(zhèn)定。
百年樹人
“在激烈的市場競爭中，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力是什么？是公司體制？是管理機制？是生產(chǎn)設(shè)備？毫無疑問，這些都是，但最關(guān)鍵的是一支優(yōu)秀的員工隊伍。因為人是有思想的高等動物，這個群體的主觀努力決定著企業(yè)的興衰成敗�！� 勤于思考的潘曉東，非常重視員工團隊和優(yōu)秀人才在企業(yè)中的作用。
如何才能打造一支優(yōu)秀的員工隊伍？潘曉東從紛繁蕪雜的人力資源管理中理出了兩條脈絡(luò)：一是技術(shù)培訓(xùn)，一是觀念轉(zhuǎn)變。2000年，潘曉東給中華公司確定了“培訓(xùn)年”的工作主題�！拔覀円龅氖�，提供平臺，營造氛圍，給人才以發(fā)育的空間�！苯�(jīng)過一年的培訓(xùn)和考核，到2001年，在中華公司的技工隊伍中，高級工以上技術(shù)等級的人數(shù)達到了15.52%，中級工達到53.02%。這一水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時上海市勞動與社會保障局提出的到2005年末要分別達到15%和35%的標(biāo)準(zhǔn)。
此后，中華公司的技工培訓(xùn)依然堅持不懈，每年用于員工培訓(xùn)的資金都達10萬元以上。到2004年末，上述比例又分別提升到了23.4%和56.9%。更令中華人自豪的是，上海市第一名印刷高級技師于2001年出現(xiàn)在中華公司；迄今為止，上海市僅有的3名印刷高級技師都是中華公司員工，并且是由中華公司自主培養(yǎng)出來的（技工隊伍構(gòu)成變化表請看表２）。
“你可以買來新機器，學(xué)來新技術(shù)，但如果員工觀念陳舊，企業(yè)就不可能真正與時俱進�！边@是潘曉東考慮得更長遠(yuǎn)的事情。
觀念的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕就能完成的，這比技術(shù)培訓(xùn)要艱難得多，而對于“老政工”出身的潘曉東來說，這正是他的強項。比如員工的工作時間問題。在中華公司，有相當(dāng)一部分周報、周刊的訂單，而這些往往都是要在周末趕印出來的，所以周末幾乎是全廠最忙的時候，平時也經(jīng)常會遇到需要加班趕印的急活。這樣，加班成了員工的家常便飯，他們難免心存牢騷。潘曉東的辦法是，首先在按時完成任務(wù)的前提下盡量靈活地安排工時，并且按正常工資的150%～200%發(fā)放加班工資；然后從觀念上引導(dǎo)員工，使員工樹立“客戶的需要就是我們的時間表”的理念。
關(guān)于質(zhì)量，潘曉東要求員工牢牢樹立“客戶的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的觀念；對業(yè)務(wù)人員，潘曉東要求中華公司的業(yè)務(wù)員要永遠(yuǎn)“不能對客戶說‘不’”。面向市場，面向客戶，潘曉東任何時候都不忘強調(diào)這一坐標(biāo)，不忘把自己的員工由“計劃人”鍛造成“市場人”。<BR>選人，不拘學(xué)歷，按需錄才，頂住壓力，調(diào)整隊伍；<BR>育人，創(chuàng)造條件，持續(xù)充電，多方培訓(xùn)，促其成材；<BR>用人，用人所長，限其所短，明確權(quán)責(zé)，委以重任；<BR>留人，發(fā)展事業(yè)，穩(wěn)定骨干，物質(zhì)精神，名利雙收。
這段話選自潘曉東發(fā)表在2002年第２期《印刷經(jīng)理人》上的文章，也是他多年提升企業(yè)人力資源水平的實踐與思考。8年之戰(zhàn)，潘曉東的心力沒有白費，鍛造了一支同心同德、能打硬仗的員工隊伍。
不做低工價市場
“印刷企業(yè)以削價來爭取業(yè)務(wù)的行為無異于殺雞取卵、涸澤而漁的‘自殘’，是一種急功近利、目光短淺的行為，是企業(yè)沒有自信、沒有社會責(zé)任感的表現(xiàn)�！闭驹谛袠I(yè)的高度，多年來潘曉東一直在呼吁要加強行業(yè)自律，抵制壓價競爭。
不降價，靠什么來贏得市場？這是擺在潘曉東面前的又一個難題。
“要找準(zhǔn)定位，根據(jù)自己的優(yōu)勢和特長，選擇一個層次，確定一個角度�！迸藭詵|認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有各自明確細(xì)致的市場定位，使整個行業(yè)形成分板塊、分層次的有序狀態(tài)，行業(yè)內(nèi)應(yīng)該形成一種友好合作、良性競爭的氛圍。
那么，中華公司如何定位？原來的中華廠，業(yè)務(wù)基本上來自系統(tǒng)內(nèi)的計劃安排，靠著出版系統(tǒng)這棵大樹。改制之后，潘曉東并沒有留戀黑白印刷的出版市場，而是沿著當(dāng)年制定的“拳頭方案”，把中華公司的市場定位于“彩色精品印刷”，把市場開拓的重心移到了商業(yè)印刷方面。
對于市場開拓，潘曉東的思路清晰可見。秉承著“彩色精品印刷”的定位，他把中華公司的目標(biāo)市場分為兩部分。一部分是短周期、高效率的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品往往要求突擊完成，中華公司的規(guī)模優(yōu)勢可以為客戶提供良好的周期保證。比如筆者去中華公司采訪的當(dāng)天，他們正在趕印上海市政府要派發(fā)給全上海570萬個家庭的《市民防災(zāi)必讀手冊》。如此大批量的訂單，中華公司在投標(biāo)競爭中取勝的法門，不是比其他投標(biāo)者低的工價，而是印制周期的保證。市政府相信在上海，中華公司是最有能力在規(guī)定的周期內(nèi)完成印制任務(wù)的。而另一部分則是高品質(zhì)要求的產(chǎn)品。這一部分市場是由中華公司先進的設(shè)備力量和高超精湛、不斷創(chuàng)新的技術(shù)水平來吸引和保持的。
在這些業(yè)務(wù)中，潘曉東又把他們分為兩類，一類是為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的普通產(chǎn)品；另一類是為中華公司樹立品牌、擴大影響力的“精品”，“這一類產(chǎn)品往往賺不了什么錢，甚至可能要虧本，但其帶來的社會影響是更寶貴的財富，它能讓客戶和讀者看到中華公司制作‘精品’的能力，代表著中華公司的最高生產(chǎn)水平”。比如最近承接制作的中國國家博物館的一套館藏文物畫冊，那是一單真正的“大制作”，能夠體現(xiàn)中華公司十年磨劍的成果。提起這些“精品”，潘曉東的眼中充滿著期待和熠熠生輝的自豪，就像一位父親說起自己出類拔萃的兒子一般。
定位于“彩色精品印刷”的中華公司，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由原來的單一出版印刷，轉(zhuǎn)變成1/3書刊印刷、2/3廣告和樣本等商業(yè)活件的格局，彩印產(chǎn)量也持續(xù)上升。2004年，中華公司的彩印產(chǎn)量已達237.2萬對開色令，是1997年43.1萬對開色令的5倍多。此外，中華公司在開拓海外市場上也多有斬獲，產(chǎn)品遍布于除南美洲外的其他各大洲，并且在持續(xù)穩(wěn)定的增長。
在上海，“重點產(chǎn)品找‘中華’”已經(jīng)成了不爭的事實，慕名而來的客戶遍及新疆、云南等邊遠(yuǎn)地區(qū)。甚至有外地的周報不惜壓縮對報紙來說最為可貴的出版周期，路遠(yuǎn)迢迢地每周到上海交給中華公司來印刷，然后再運回去發(fā)行。2003年，中華公司制作的圖書有231種、3591印張被新聞出版總署的印刷品質(zhì)量檢測中心認(rèn)定為國家級一等品。總署在全國評出不超過百種的優(yōu)秀圖書中，中華公司連續(xù)３年每年有３種圖書榜上有名。在中華公司，辦公大樓的一層是一間大展示廳，里面琳瑯滿目地陳列著各種各樣印制精美的作品，蔚為大觀。
開放與交流
“一花獨放不是春，百花齊放春滿園�！� 自上而下進入企業(yè)的潘曉東，視野顯然要開闊許多。他一直認(rèn)為，個別企業(yè)領(lǐng)先不能代表中國印刷業(yè)的整體水準(zhǔn)，企業(yè)要有提升整個行業(yè)水平的責(zé)任感。
“企業(yè)家要有寬闊的胸襟，企業(yè)更要有開放的胸懷。”開放是潘曉東賦予中華公司的姿態(tài)。８年來，中華公司十分友好地迎來送往，接待了一批又一批來自全國各地的同行。國外同行考察中國印刷業(yè)，也常常把中華公司作為必經(jīng)的一站，其中既包括國外印刷協(xié)會，也不乏日本凸版這樣的國際知名企業(yè)�！拔覀儦g迎同行來參觀，”潘曉東很豁達，“我們不怕他們學(xué)走什么。硬件擺在車間，在設(shè)備商那里和展會上都能看到；軟件就是管理，管理是看到了也很難學(xué)走的。”這樣的姿態(tài)也為中華公司帶來了海內(nèi)外的知名度和美譽度。
“企業(yè)內(nèi)需要交流，行業(yè)內(nèi)也需要交流�！苯涣魇桥藭詵|在中華公司塑造的一種文化。在潘曉東心中，中華公司的企業(yè)文化最重要的內(nèi)涵就是交流。在中華公司，潘曉東營造出一種無礙交流的氛圍，管理層與一線員工無拘無束地交談和溝通，技術(shù)人員與普通員工也要進行積極的技術(shù)探討和經(jīng)驗交流。在采訪過程中，我曾親眼見到潘曉東走到輪轉(zhuǎn)機旁搭著工人的肩膀，用婉轉(zhuǎn)的上海話談笑風(fēng)生。
“行業(yè)內(nèi)加強交流，可以加深對整個行業(yè)的了解，可以在技術(shù)和管理經(jīng)驗上深入切磋，還可以在業(yè)務(wù)上互通有無，何樂而不為？”對于兄弟省市的同行，中華公司也同樣積極地展開技術(shù)和管理上的廣泛交流。廣西民族印刷廠派工藝員到中華公司下車間實習(xí)，十天后滿意而歸；應(yīng)浙江新華印刷集團之邀，中華公司派高級技師給該集團的膠印工人做培訓(xùn)，取得了良好的反響；宜興新華印刷二廠轉(zhuǎn)為民營，老廠長想讓自己大學(xué)畢業(yè)的兒子接手，先將兒子送到中華公司學(xué)管理，學(xué)了本事還拜了老師。中華公司的高級技師常被請出去做講座，或者幫助解決疑難問題，手把手地把自己積累的經(jīng)驗和竅門教給同行。與此同時，中華公司也常常組織人員去同行企業(yè)參觀、交流，潘曉東本人也常受業(yè)內(nèi)同行之邀，去各地印刷企業(yè)參觀，與經(jīng)理人們深入研討管理經(jīng)驗和經(jīng)營心得。
如果說印刷行業(yè)是潘曉東思考遨游的一方藍天，那么，中華公司就是其苦心經(jīng)營的一片土地。行走于天地之間，潘曉東用8年的時間，在中華公司近百年的發(fā)展史上，打上了深深的印痕。
