中國新聞出版網(wǎng) “不賒賬是等死，賒賬是找死!”一個時期以來，我們大多數(shù)印刷企業(yè)普遍面臨業(yè)務(wù)承攬與回款的兩難困境：一方面，企業(yè)的當務(wù)之急是擴大業(yè)務(wù)量、提高市場占有率；但另一方面，客戶資信管理失控，大量拖欠、呆壞賬又使企業(yè)流動資金緊張、利潤大幅降低，發(fā)生嚴重經(jīng)營性虧損。對于多數(shù)印刷企業(yè)而言，當前工價競爭的日趨激烈，更進一步加劇以上困境。
呆壞賬與“凈勝球”
應(yīng)收賬款在收回之前的持有期內(nèi)，不但不會增值，反而要隨時間的推移讓企業(yè)付出代價。另外，中國目前企業(yè)信用管理體系的缺失，會更進一步加劇高額應(yīng)收賬款、呆壞賬損失的風險和危害。在防范呆壞賬風險上，就好比參加一場曠日持久、沒有開場和終場的足球賽，我們大部分印刷企業(yè)擁有自己優(yōu)秀的“前鋒”（經(jīng)營部門），也培養(yǎng)了出色的“中鋒”（生產(chǎn)部門）。但可惜的是，卻往往忽略了“進攻和防守同樣重要”的道理，疏于“后場風險”防范——“后衛(wèi)”缺失。業(yè)務(wù)承攬大量“進球”的同時，呆壞賬就是企業(yè)的失球，企業(yè)“凈勝球”數(shù)如何？一旦“失球”數(shù)大于企業(yè)的“進球”數(shù)時，企業(yè)的“輸球”就成為命中注定的事。這樣就造成一種局面：一方面，業(yè)務(wù)好像紅紅火火，另一方面，卻經(jīng)營資金緊缺，得靠貸款維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至被拖得瀕臨破產(chǎn)。
機制上的權(quán)責缺失
經(jīng)營部門不能較好地承擔起企業(yè)信用管理和應(yīng)收賬款的職能。這是因為：一者經(jīng)營部門的管理目標是擴大企業(yè)業(yè)務(wù)承攬額，使企業(yè)爭取到盡可能多的訂單，這種壓力會使它易產(chǎn)生“看重機會而忽視風險”的傾向，為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)承攬目標，他們會更加注重訂單合同而忽視買方的資信情況。僅憑有限的信息就作出模糊的判斷，導(dǎo)致業(yè)務(wù)銷售失敗。
二者，由經(jīng)營部門獨立承擔收賬責任，往往給企業(yè)帶來更大的拖欠風險。經(jīng)營人員的目標和能力在于承攬業(yè)務(wù)而不在于收款。許多業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)承攬激勵機制下，盲目簽單放賬，而事后由于考慮可能失去客戶的風險，收賬力度不夠；還有一些經(jīng)營人員的現(xiàn)金流意識淡薄，缺乏現(xiàn)代收賬技巧，人員流動性較大，一旦發(fā)生流動，善后問題很難得到妥善解決。
三者，財務(wù)部門受其職能的限制，也不能較好承擔起信用管理和應(yīng)收賬的追蹤、催收職責。我們企業(yè)的財務(wù)部門充其量只是一個信息匯總的機構(gòu)，由財務(wù)部門控制信用銷售和收賬，雖然加強了應(yīng)收賬款的專門管理，但它不可能非常了解客戶情況和“交易”背景，無法科學、有效地進行評估和管理。這就造成：要么財務(wù)部門控制過嚴，企業(yè)經(jīng)營銷售收入下降；要么失去控制，賬面銷售量增加，拖欠大量發(fā)生，業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)“兩張皮”的狀況仍未得到解決。
運作中的各說各話
印刷企業(yè)通常由經(jīng)營和財務(wù)兩個部門來分擔信用管理和應(yīng)收賬款管理職能，由于這兩個部門管理目標、職能、利益和對市場反應(yīng)上的差異，在實踐中兩部門各行其是，經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)承攬臺賬和財務(wù)部門的銷售分類賬相互獨立，彼此不能及時溝通，造成管理真空和管理漏洞，沒有人真正對信用管理、回款、應(yīng)收賬款管理負責和承擔責任，出現(xiàn)問題極易相互推卸責任；在催收賬款時往往也是各自為政，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)和部署，形不成對信用管理和應(yīng)收賬款的系統(tǒng)管理。這種從計劃體制下沿襲過來的企業(yè)管理模式所形成的經(jīng)營部門和財務(wù)部門的矛盾，才是我們企業(yè)信用管理缺失、應(yīng)收賬居高不下，甚至影響正常生產(chǎn)經(jīng)營；內(nèi)外信用風險一再發(fā)生，是呆壞賬清而復(fù)生的根本原因。在現(xiàn)行管理體制下，這種矛盾無法得到根本解決，內(nèi)外信用和應(yīng)收賬款自然不能得到有效管理，陷進呆壞賬的困境也就不足為奇了。
