富二代與“富爸爸”在接班問(wèn)題上的統(tǒng)一與對(duì)立，既有大樹(shù)底下好乘涼，也存在父輩是座難以跨越的山的因素。
但含著金匙出生的富二代，必須背負(fù)傳承父輩基業(yè)而深感如履薄冰嗎？
“我的三個(gè)兒子都不愿接我的班�！闭f(shuō)這話時(shí)，恒安國(guó)際(1044.HK)創(chuàng)始人、CEO許連捷有點(diǎn)自嘲，“他們嫌棄我是做最辛苦的小商品制造業(yè)�！�
許連捷的三個(gè)兒子，都是海歸，不但不愿意接班，也不想在恒安國(guó)際上班。
除了老三許清池在香港打拼，許連捷的大兒子許清流和老二許清水都已經(jīng)在國(guó)內(nèi)獨(dú)當(dāng)一面。“許家兄弟不想重走父輩的老路，更希望做自己想做的事情�！币晃婚}南企業(yè)老板告訴本報(bào)記者。
許清流和許清水是英國(guó)帝國(guó)理工學(xué)院的校友，兄弟倆從英國(guó)回來(lái)后，都曾在恒安國(guó)際紙業(yè)公司實(shí)習(xí)，但很快就離開(kāi)。
“我對(duì)幾個(gè)孩子不是很嚴(yán)格，他們?cè)谖疑磉吂ぷ髁艘欢螘r(shí)間，提出要自己干事業(yè)，我必須尊重他們的選擇。”許連捷稱。
如今，許清流是連捷國(guó)際投資公司的總經(jīng)理，主攻投資，許清水為董事，主要負(fù)責(zé)公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
與恒安國(guó)際名聲在外不同，連捷國(guó)際極少在媒體露臉。其實(shí)，連捷國(guó)際是許連捷家族投資設(shè)立的家族資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及資金運(yùn)作企業(yè)，下設(shè)連捷資本集團(tuán)、連捷地產(chǎn)集團(tuán)與連捷商貿(mào)集團(tuán)，主要投資金融、基金管理、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域，在許氏家族的財(cái)富構(gòu)成中舉足輕重。
相關(guān)資料表明，2003年，只有24歲的許清流執(zhí)掌連捷國(guó)際帥印后，通過(guò)與摩根士丹利合作，先后成功參股了蒙牛、永樂(lè)電器、中國(guó)平安保險(xiǎn)等，福建親親股份有限公司、優(yōu)源控股(02268.HK)等的股東名單中，均有其身影。
而連捷地產(chǎn)共擁有全資、控股和參股企業(yè)20余家，公目前已竣工和在建項(xiàng)目300多萬(wàn)㎡，在廈門、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地?fù)碛?00多萬(wàn)㎡的土地資源儲(chǔ)備。
與許家兄弟一出道就根據(jù)自己的興趣自立門戶縱橫捭闔相比，作為父親的許連捷，依然深耕恒安國(guó)際的持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。
“我是最窮的貧農(nóng)出身，以前家里沒(méi)有房子，以村里的祠堂為家�！痹S連捷說(shuō)。
而小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷，卻是現(xiàn)任全國(guó)工商聯(lián)副主席，全國(guó)政協(xié)委員，福建泉州市政協(xié)副主席、工商聯(lián)主席，晉江市慈善總會(huì)會(huì)長(zhǎng)。
許連捷并不擔(dān)心接班人問(wèn)題，現(xiàn)年57歲的他希望在60歲時(shí)退休。
如今，即將功成身退的許連捷，正在為接班者夯實(shí)行業(yè)霸主的基礎(chǔ)。
“只要把公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整好，把人選好，交班是沒(méi)有問(wèn)題的�！痹S連捷認(rèn)為，“如果我走了，公司業(yè)績(jī)下降是我的責(zé)任，不是接班人的責(zé)任。接班人是我選的，業(yè)績(jī)下降了就是人沒(méi)選好�！�
許連捷的外表顯得瘦小，看上去不像一個(gè)鐵腕人物，但他卻始終不渝推行企業(yè)變革，讓恒安國(guó)際在一次又一次的變革中成為焦點(diǎn)，成為寶潔、強(qiáng)生、金佰利等跨國(guó)巨頭的強(qiáng)勁對(duì)手。
事實(shí)是，恒安國(guó)際的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)率，均已超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔、強(qiáng)生、金佰利等跨國(guó)巨頭，更是將本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維達(dá)國(guó)際(3331.HK)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。
被稱作“草根商業(yè)教父”的許連捷，成功駕馭了恒安國(guó)際的歷次變革，才有今天面對(duì)接班人問(wèn)題的閑庭信步。
在許連捷眼中，真正使恒安國(guó)際走上規(guī)范化經(jīng)營(yíng)道路的開(kāi)端，在于1998年底的赴港上市。
許連捷稱，“通過(guò)上市一舉解決了歷史遺留下的股權(quán)、土地產(chǎn)權(quán)、房產(chǎn)等種種問(wèn)題，這些問(wèn)題如果不是通過(guò)上市來(lái)規(guī)范，依靠民營(yíng)企業(yè)自身很難徹底解決。”
更重要的是，恒安國(guó)際上市后的第二年，借機(jī)勸退了41位資深員工，其中不乏創(chuàng)業(yè)元老和家族親戚，有兩位是許連捷的同胞弟弟�！澳鞘敲撎Q骨的歷史性大改變，企業(yè)從家族式走出來(lái)了，徹底改變了管理制度�！痹S連捷說(shuō)�！吧婕捌髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻絕不能感情用事�！�
創(chuàng)業(yè)元老及其家族成員所帶來(lái)的痼疾一經(jīng)清除，恒安國(guó)際開(kāi)始輕裝上陣。
當(dāng)下，許連捷依然希望恒安國(guó)際在變革中獲取更高的利潤(rùn)率，無(wú)意中，恒安國(guó)際也成了咨詢顧問(wèn)公司的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)。實(shí)際上，恒安國(guó)際從勸退家族成員到引進(jìn)“洋管理”所打下的公司治理基礎(chǔ)，走出了多數(shù)企業(yè)傳承二代的接班不易、不接不行的兩難境地。
被恒安國(guó)際稱作首次企業(yè)變革的是湯姆斯帶來(lái)的“全周期時(shí)間管理模式(TCT行動(dòng))”。
2001年9月，在摩根士丹利的推薦下，國(guó)際知名管理咨詢公司湯姆斯進(jìn)入恒安國(guó)際，推行以縮短原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、銷售、貨款回收等各個(gè)環(huán)節(jié)流程時(shí)間為主要內(nèi)容的TCT行動(dòng)。
至2003年底，恒安國(guó)際就打破此前6年銷售額一直徘徊在10億元以下的瓶頸，突破了10億元大關(guān)。
而此時(shí)，湯姆斯卻主動(dòng)終止了為期3年的合同，原因是，恒安國(guó)際的采購(gòu)成本控制超過(guò)預(yù)期，銷售目標(biāo)卻未達(dá)標(biāo)。
湯姆斯撤走后，許連捷通過(guò)漸進(jìn)式繼續(xù)推動(dòng)著這一變革，再度對(duì)一些“頑固”老員工進(jìn)行調(diào)動(dòng)和清退，這其中包括“用籮筐挑過(guò)兒時(shí)許連捷”的舅舅。
到了2006年，恒安國(guó)際銷售收入突破50億元�！耙�(guī)模越來(lái)越大，任何一個(gè)決策都意味著上億元風(fēng)險(xiǎn)。”許連捷說(shuō)，“原來(lái)的整個(gè)體系是效率非常高，但是當(dāng)規(guī)模變大以后就開(kāi)始出現(xiàn)很多問(wèn)題，企業(yè)管控模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)。”
到2008年8月，許連捷啟動(dòng)二次管理變革，與2002年啟動(dòng)的第一次企業(yè)管理架構(gòu)、模式流程全面變革不同，擔(dān)綱二次管理變革的是國(guó)外一家咨詢公司博斯艾倫，內(nèi)容包括供應(yīng)鏈改革、戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)調(diào)整和績(jī)效管理。
數(shù)字可以說(shuō)明恒安國(guó)際借助外部力量達(dá)到了治標(biāo)與治本的目的：2009年，恒安國(guó)際實(shí)現(xiàn)銷售收入108.34億港元，較上年增加35.4%，凈利潤(rùn)21.18億港元，比上年增長(zhǎng)57.9%，凈利率達(dá)20%，比上年提高將近4個(gè)百分點(diǎn)。2010年上半年，其主營(yíng)紙巾業(yè)務(wù)毛利率達(dá)到41.4%，衛(wèi)生巾毛利率為59.3%，創(chuàng)歷史新高。
許連捷透露，恒安國(guó)際的二次變革今年年底完成初步框架目標(biāo)，今后將按照這個(gè)框架執(zhí)行和推進(jìn)改善。
“我們不是為改變而改變，沒(méi)有成效還不如沿著過(guò)去的模式�！痹S連捷表示，“任何一種變革，都要用成效、數(shù)字、效率來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，不然再好的模式都是別人的”。
從2009年3月開(kāi)始，恒安國(guó)際開(kāi)始推行生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。
許連捷認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的管控模式，有利于生產(chǎn)利用率的提高和技術(shù)創(chuàng)新，尤其是針對(duì)今年的原材料上漲，提出全年降低制造成本目標(biāo)2.5億元。
“恒安要進(jìn)一步發(fā)展，就要有自己的管控模式，發(fā)展一個(gè)公司，就按這一套管控模式復(fù)制出去，相信就不會(huì)參差不齊了�！痹S連捷說(shuō)，“之前沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理方法都不一樣，現(xiàn)在就把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，整個(gè)集團(tuán)都在推行這種模式�！�
在許連捷的產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖中，恒安國(guó)際未來(lái)要成為中國(guó)頂級(jí)家庭生活用品供應(yīng)商。
“成功沒(méi)有秘訣。”許連捷說(shuō)，“任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有遇到障礙，發(fā)現(xiàn)了一次障礙，也就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，解決了一個(gè)問(wèn)題，就是一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)了�！�
在這樣的模式中，接班人的問(wèn)題迎刃而解。
“接班人已經(jīng)選好了，現(xiàn)在幾乎所有的事都是他在做�！痹S連捷說(shuō)。
據(jù)透露，許連捷的接班人是許水深，于1985年加入恒安國(guó)際。今年6月1日，已經(jīng)身為首席營(yíng)運(yùn)官及商貿(mào)發(fā)展部總監(jiān)的許水深，被委任為執(zhí)行董事。
啟動(dòng)新老交替程序，時(shí)值恒安國(guó)際成立25周年，這個(gè)當(dāng)初的鄉(xiāng)村小廠，如今已成長(zhǎng)為百億企業(yè)，已成為國(guó)內(nèi)最大的婦幼衛(wèi)生用品和家庭生活用紙生產(chǎn)企業(yè)。在寶潔、強(qiáng)生等跨國(guó)巨頭的夾擊下，恒安國(guó)際的市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率依然穩(wěn)居全國(guó)第一。
“二次變革是為了適應(yīng)未來(lái)5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在為我的交棒做準(zhǔn)備�！痹S連捷說(shuō)，“真正的第一不僅是市場(chǎng)占有率第一，只有品牌美譽(yù)度、毛利率、凈利率都是第一，才是第一�！�
許水深走上恒安國(guó)際前臺(tái)，對(duì)企業(yè)傳承交班進(jìn)行了另一種詮釋，那就是，改善公司治理，發(fā)現(xiàn)與保存企業(yè)的核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，從而順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力的交接。
如何選擇接班人，這是一個(gè)問(wèn)題
《21世紀(jì)》：在很多人的眼里，恒安國(guó)際已經(jīng)跟你個(gè)人連為一體，你怎么考慮接班人的問(wèn)題？
許連捷：作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)管理者，接班人問(wèn)題是要重點(diǎn)考慮的事項(xiàng)，畢竟一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，比如說(shuō)打造百年恒安，不是一代人能完成的，必須一代培養(yǎng)一代。恒安是許連捷，許連捷就是恒安，這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，恒安就是恒安，許連捷就是許連捷。
如果接我班的人，不能繼續(xù)帶領(lǐng)恒安發(fā)揚(yáng)光大，這不是接班人的錯(cuò)，是許連捷的錯(cuò)。第一，就是我沒(méi)有眼光，選錯(cuò)了人，看人不準(zhǔn)，當(dāng)我走了，接班人接不上來(lái)，恒安發(fā)展不了，而且走下坡了，是不是我的錯(cuò)？第二，是我看準(zhǔn)選對(duì)了人，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，也是我的錯(cuò)，這是平臺(tái)基礎(chǔ)沒(méi)有打好，說(shuō)明企業(yè)的制度和團(tuán)隊(duì)根本就不行，讓這個(gè)有本事的人接不上去，結(jié)果這個(gè)平臺(tái)塌下去，害了他。
我選的接班人，能夠做得比我更出色，證明是我的成功。如果他不能把恒安繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，是我一輩子最大的失敗，因?yàn)榻影嗳耸俏疫x的，我培養(yǎng)的。選接班人，一定要選本質(zhì)，這個(gè)人要有事業(yè)心，愿意犧牲小我來(lái)成就大我，屬于事業(yè)型的人才。
《21世紀(jì)》：可是有一些企業(yè)家不是這種想法，甚至有個(gè)人英雄主義的傾向。
許連捷：衡量一個(gè)人的本事，是當(dāng)他走了，這個(gè)企業(yè)繼續(xù)好，才是一個(gè)好的管理者，如果他走了，這個(gè)企業(yè)不行了，走的人不是好的管理者。有人說(shuō)，他原來(lái)在這個(gè)企業(yè)的時(shí)候干得很棒，他一走企業(yè)就不行了，認(rèn)為是他的本事。我告訴你，其實(shí)不是他厲害，他把原來(lái)的業(yè)績(jī)做錯(cuò)了，無(wú)非是打腫臉沖胖子，不負(fù)責(zé)任就走了，把這爛攤子甩給別人。這種管理模式不對(duì)。
《21世紀(jì)》：恒安國(guó)際用什么機(jī)制來(lái)培養(yǎng)接班人？
許連捷：第一就是把平臺(tái)做好，第二就是把人配好。我這個(gè)CEO，現(xiàn)在還不敢馬上讓接班人來(lái)接，但我所該做的事，他都在做，我說(shuō)你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是對(duì)與錯(cuò)，你先拍了再說(shuō)，不要老是來(lái)問(wèn)我，你要自己來(lái)組織。
他是從操作工培養(yǎng)起來(lái)的，從操作工到質(zhì)量檢驗(yàn)員、質(zhì)檢室主任、ISO9000起草人和組長(zhǎng)，后來(lái)是管生產(chǎn)的副總，又到紙廠當(dāng)老總，當(dāng)過(guò)銷售總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)，現(xiàn)在是首席營(yíng)運(yùn)官，整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、研發(fā)等都是他在管。
《21世紀(jì)》：是職業(yè)經(jīng)理人嗎？
許連捷：也可以算，但他是從我們的老家走出來(lái)的，屬于一個(gè)家族的人，不過(guò)不是親兄弟，他有少量的企業(yè)股權(quán)，是相對(duì)比較小的股東。
《21世紀(jì)》：接班人已經(jīng)確定，你有什么退休計(jì)劃？
許連捷：我們每個(gè)人都有退休的計(jì)劃，55歲就可以退了，我現(xiàn)在已經(jīng)超齡服役了，估計(jì)60歲真的就退了，但是可能還要再盯兩年，但我沒(méi)有管理，可以再幫他(接班人)一把。我退休以后，還是董事局的，可能他們還會(huì)把我留住當(dāng)顧問(wèn)。
退休以后我就輕松了，責(zé)任就沒(méi)有這么大，我這輩子做的事夠多了，想彌補(bǔ)一下原來(lái)的辛勞。再一個(gè)我是晉江慈善會(huì)會(huì)長(zhǎng)，現(xiàn)在晉江的企業(yè)形成風(fēng)氣了，都把廠慶的資金捐出來(lái)，估計(jì)今年晉江慈善會(huì)基金有10個(gè)億，是全國(guó)最多的縣級(jí)慈善會(huì)基金。
《21世紀(jì)》：你為什么沒(méi)有培養(yǎng)自己的孩子來(lái)接班，畢竟你是恒安國(guó)際的創(chuàng)始人。
許連捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不適合，沒(méi)有適合的。我三個(gè)兒子，沒(méi)有一個(gè)要接手的，他們都學(xué)業(yè)有成，想發(fā)揮自己的專業(yè)，而不是做衛(wèi)生巾、紙尿布。沒(méi)有強(qiáng)烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一種信心，還要犧牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的話不可能。況且在我身邊，他們就會(huì)縮手縮腳，發(fā)揮不了才干，我也不希望這樣。
變革背后
《21世紀(jì)》：恒安國(guó)際的兩次企業(yè)變革聘請(qǐng)的都是“洋管理”，為什么國(guó)內(nèi)許多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安國(guó)際卻是對(duì)此情有獨(dú)鐘？
許連捷：一個(gè)企業(yè)的變革，不是顧問(wèn)公司，關(guān)鍵是企業(yè)本身。如果恒安的變革如果不成功，就是恒安自身不能接受變革。關(guān)鍵是在于我們?cè)覆辉溉ソ邮苓@種改變，把原來(lái)不好的地方去掉，好的留下來(lái)。
制度定下來(lái)后，執(zhí)行出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該是出在一把手身上的問(wèn)題，他不去推動(dòng)執(zhí)行這套工具了。按照制度執(zhí)行，員工就不用看你老板的臉色，它會(huì)推著你執(zhí)行。
《21世紀(jì)》：你一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，具體怎么體現(xiàn)在恒安國(guó)際的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中？
許連捷：如果我沒(méi)有社會(huì)的責(zé)任，可以不干，我的錢夠花了，企業(yè)與員工、消費(fèi)者、投資者一起健康成長(zhǎng)，這也是一種責(zé)任。恒安集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最早實(shí)行員工持股的公司，通過(guò)大股東不斷稀釋股份，現(xiàn)在有1000多名員工擁有恒安集團(tuán)股權(quán)，對(duì)于基層員工而言，就算是幾千股，也能幫他們解決很多問(wèn)題。
我們從開(kāi)始做紙業(yè)起就明確：第一，不能造成污染；第二，紙的品質(zhì)要能和世界一流企業(yè)相媲美；第三，企業(yè)追求健康。南美、北美的紙漿工廠都建在森林里，周邊都是樹(shù)，沒(méi)有人，不會(huì)污染到誰(shuí)，但我們這里沒(méi)有這個(gè)條件我就不投資生產(chǎn)紙漿。恒安紙業(yè)每生產(chǎn)一噸原紙用水量?jī)H為7噸，僅為國(guó)內(nèi)行業(yè)平均用水的1/3，并通過(guò)對(duì)生產(chǎn)廢水進(jìn)行回收處理和集中調(diào)度，實(shí)現(xiàn)了水資源的循環(huán)利用和零排放。
公司還設(shè)立培訓(xùn)基金，為員工的成長(zhǎng)提供最大的保障，現(xiàn)在已經(jīng)有350名員工從恒安國(guó)際與華僑大學(xué)聯(lián)辦的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、機(jī)電、造紙等專業(yè)畢業(yè)，成長(zhǎng)為各級(jí)崗位的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，43名員工畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)“恒安MBA研修班”。
《21世紀(jì)》：國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)周期性很明顯，恒安國(guó)際成立25年來(lái)不斷壯大，是不是跟持續(xù)推行的企業(yè)變革有關(guān)？
許連捷：優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)鐵的規(guī)律，無(wú)法改變。正因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績(jī)好了，很多管理者不思變革，就掩蓋了很多對(duì)企業(yè)很危險(xiǎn)的問(wèn)題，這才是企業(yè)最大的危機(jī)。恒安的切身體會(huì)是，越是在輝煌的時(shí)期，頭腦越需要冷靜，越要注重分析和總結(jié)，尋找不足、尋求跨越。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下任何所有制企業(yè)都沒(méi)有救世主，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，緊缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代早已過(guò)去，產(chǎn)能過(guò)剩已是不爭(zhēng)的事實(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新步伐能比對(duì)手快一點(diǎn)，效率比對(duì)手高一點(diǎn)，企業(yè)做得比對(duì)手好一點(diǎn)，跑在對(duì)手前面，這是應(yīng)對(duì)危機(jī)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法。在危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，反而能夠看到機(jī)會(huì)。
規(guī)范管理和變革，推進(jìn)了恒安企業(yè)效率和效益的大幅提升，自推行管理變革以來(lái)的8年時(shí)間，恒安實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的10倍增長(zhǎng)，銷售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率在全球同行業(yè)中名列前茅，并且在金融危機(jī)的大環(huán)境下，仍實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，于2009年提一年實(shí)現(xiàn)了百億的五年戰(zhàn)略目標(biāo)。
《21世紀(jì)》：恒安國(guó)際未來(lái)5年、10年的增長(zhǎng)目標(biāo)是什么？
許連捷：還是每年保持兩位數(shù)以上的持續(xù)增長(zhǎng)。
